Структурированное интервью

Напреева Галина
Справочник кадровика

Постепенно уходит в прошлое практика приема на работу сотрудников по принципу наличия диплома, по рекомендации знакомых или просто на основе интуиции и опыта начальника отдела кадров. Сегодня уже ни одно предприятие, если оно задумывается о будущем, не может позволить себе нанимать случайных людей. Умение найти нужных, ориентированных на успех сотрудников, сформировать команду единомышленников зачастую имеет чрезвычайно важное значение для принимающих решение руководителей, т. к. самый действенный фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия и гарантирующий его выживание в трудных условиях, — человеческие ресурсы, персонал. Непросто найти людей, обладающих большим потенциалом к развитию, способных занять со временем ключевые позиции, профессионалов в своем деле. Заметить их среди общей массы — трудная задача, которая усложняется еще и тем, что такие люди, как правило, «не сидят без дела» и не обращаются в кадровые агентства, т. е. фактически не присутствуют на рынке труда.

Консультанты по персоналу, кадровые агентства ведут целенаправленный поиск таких специалистов и владеют методиками и приемами отбора наиболее подходящих для определенных вакансий кандидатов.

Однако как обращение к услугам консультантов по персоналу, так и неверно принятое решение означает затраты, иногда немалые. И чем больше ошибок Вы совершите, принимая решение, чем больше времени затратите на его поиски, тем дороже Вам обойдется тот настоящий, действительно подходящий Вам человек, который займет вакантное место.

Как избежать лишних затрат, которые уже несет Ваше предприятие, пока идут поиски и вакантное место пустует? Выход, конечно, есть. Но первое и самое простое, что Вы можете сделать собственными силами, не прибегая к помощи внешних консультантов, — это усовершенствовать стратегию и тактику проведения собеседования с потенциальными кандидатами, структурировать сам процесс интервью, чтобы, задавая правильные, логически обоснованные вопросы, получить от претендентов* как можно больше информации (в том числе и тщательно скрываемой) за максимально короткий промежуток времени.

Сегодня собеседование с потенциальным кандидатом — это не просто приятная беседа двух или более человек без какой-либо определенной цели. Цель любого собеседования — получить достаточно полную информацию, чтобы принять правильное решение о приеме на работу, сделать первоначальные выводы о том, как кандидат будет справляться с возложенными на него задачами, освоится ли в коллективе, в команде с другими сотрудниками.

Психологи считают, что, анализируя поведение человека в конкретных ситуациях в прошлом и то, как он справляется с производственными и личными проблемами, можно получить правильные и близкие к действительности выводы, предсказать поведение человека в будущем. Это утверждение является основой метода проведения собеседования по принципу поведенческой компетенции. Суть его заключается в обнаружении и анализе навыков и умений, профессионального опыта, особенностей поведения, предрасположенности к тем или иным поступкам и способностям кандидата. Это оказывает непосредственное влияние на успешное выполнение поставленных задач и завоевание авторитета.

Но здесь начинаются настоящие трудности. Иногда во время собеседования очень сложно сделать однозначный вывод о наличии тех или иных навыков, ведь иногда один и тот же факт может свидетельствовать о различных, порой даже противоречивых качествах.

Самый лучший способ избежать неоднозначных толкований — заранее спланировать и построить собеседование так, чтобы поставить Вашего собеседника в условия, когда он сам подробно расскажет о своих достоинствах и промахах, приведет конкретные примеры. Сделать это можно только на основании правильно сформулированных вопросов, опирающихся на факты.

Практика показывает, что невозможно выдумать или скрыть многое, т. к. зачастую элементы одной ситуации тесно переплетаются с поведением в другой ситуации, и достаточно легко заметить несоответствия или противоречия в ответах, при условии, что Вы внимательно следите за ним и делаете записи. Сомнения можно разрешить с помощью дополнительных вопросов, которые, по сути, являются перефразированными предыдущими вопросами. Такие вопросы помогут Вам получить наиболее полное описание ситуаций, прояснить все детали и устранить неоднозначность, получить дополнительное подтверждение или доказательства обратного и опровержение того, как это хотел бы представить кандидат. Фиксируя ответы кандидата, не торопитесь делать выводы о наличии того или иного навыка, подождите повторного подтверждения этого, еще одного веского доказательства на основе другого примера из практического опыта собеседника.

Иными словами, не только кандидат на ту или иную вакансию, но и каждый менеджер по персоналу, руководитель предприятия, ответственный за принятие решения по вопросам персонала, должен самым тщательным образом готовиться к собеседованию, планировать его, предусматривать «подводные камни и течения».

Перед проведением собеседования составьте список основных функциональных обязанностей и профессиональных, интеллектуальных, межличностных и мотивационных факторов, которые являются ключевыми для данной должности.

К интеллектуальным компетенциям относят способность быстро воспринимать большие объемы информации, быстро анализировать ситуацию, организованность, обучаемость и т. д. К межличностным факторам — способность адаптироваться к меняющейся ситуации, способность работать в команде, проявление такта и дипломатичности в трудных ситуациях и т. д. К факторам мотивации — настойчивость и последовательность в преодолении трудностей, готовность взять на себя дополнительную ответственность, понимание профессиональных задач и заинтересованность в выполнении обязанностей и т. д.

Все вместе составит профиль вакансии, в который непременно следует включить краткое представление Вашей компании/предприятия (Ваши преимущества перед конкурентами, общая картина клиентов и поставщиков, перспективы развития Вашего предприятия и перспективы данного конкретного сотрудника, отдела, особая роль данной вакансии в общей структуре организации и пр.). Профиль вакансии является отражением корпоративной культуры предприятия, корпоративных ценностей, общей атмосферы и отношения к работе. Предварительная подготовка такого документа тем более важна, если Вы будете заинтересованы в каком-либо кандидате настолько, что захотите сделать ему предложение прямо во время собеседования.

Следующим этапом Вашей подготовки станет составление списка вопросов, с помощью которых Вы хотите получить подтверждение того, что данный кандидат действительно обладает (или не обладает) необходимыми навыками, умениями, способностями и знаниями. Помните, что Ваши целенаправленные вопросы призваны выявить поведенческие компетенции кандидата, они предполагают описание и воспроизведение конкретных ситуаций или событий, когда кандидат продемонстрировал (или не смог) навык, совершенно необходимый для успешного выполнения задач в должности, на которую он претендует.

Вы ждете, что Вам сообщат:

  • о деталях конкретной ситуации или события;
  • о действиях и поведении кандидата;
  • о результате.

Вы не ожидаете узнать:

  • интерпретации самого кандидата;
  • как он поступил бы;
  • насколько успешно, по мнению кандидата, он справился с задачей;
  • как сам кандидат оценивает собственные сильные и слабые стороны.

Чтобы получить наиболее полную картину того, что имело место на самом деле и какой реальный опыт нашел отражение в каждой конкретной ситуации, ответы, которые Вы стремитесь получить от кандидата, должны соответствовать трем критериям:

Каков Действительный Опыт ? — ситуация, событие или проект, который описывает кандидат при ответе на Ваш вопрос. При описании он должен рассказать Вам:

  • что имело место;
  • как это происходило;
  • что привело к этому (почему возникла необходимость).

Например, кандидат может рассказывать Вам о том, что он составил график работы группы по выполнению проекта. Это может выглядеть на первый взгляд так, что он взял на себя инициативу и разработал график по собственному желанию. Но не спешите делать вывод. Спросите его о том, что навело его на мысль о составлении графика. Вы вполне можете услышать ответ, что это поручил ему сделать руководитель.

Каковы были Конкретные Действия ? — что на самом деле делал кандидат, как он решал задачу. При ответе он должен рассказать Вам:

  • что лично делал он (подробно, в деталях) и за что отвечал;
  • какие действия он предпринимал при изменении ситуации;
  • как он добился успеха (если нет, то почему).

Убедитесь в том, что кандидат рассказывает Вам о своем конкретном участии. Иными словами, в качестве ключевого Вы должны слышать «я». Многие испытывают неловкость при необходимости говорить о себе и часто говорят «мы», не проводя разграничений между тем, что делал лично кандидат, а что делали другие участвующие. Оценка доли участия в проекте представляет трудность для многих.

Например, кандидат может рассказывать о том, с каким удовольствием он работал над одним проектом. «Я работал в составе группы, которая должна была составить план стратегического развития отдела. Это было очень интересно. Мы смогли составить его за один день и т. д.» Из такого описания нельзя сделать вывод о том, вел ли кандидат записи, подавал кофе или играл ключевую роль в разработке плана. Вы можете многое выяснить с помощью уточняющих вопросов, чтобы установить личное участие, роль кандидата и то, как это повлияло на общий результат. Уместно будет попросить кандидата уточнить: «Расскажите, что именно Вы делали?».

Каких Результатов добились? — прямые результаты или следствия предпринятых шагов. При ответе он должен рассказать Вам:

  • что произошло;
  • результаты личного вклада;
  • как повлияло участие кандидата на отношения с другими участниками (эти сведения особенно важны, если кандидат приводит пример конфликтной ситуации).

Многие часто описывают свой опыт и действия после небольших подсказок. Однако часто очень важен результат непосредственного участия и действий кандидата, поэтому необходимо добиться последовательного рассказа вплоть до логического завершения. Убедитесь в том, что речь идет о результатах непосредственного участия данного кандидата.

Допустим, кандидат рассказывает Вам о работе над проектом в школьные годы. Рассказ весьма убедительно свидетельствует о его лидерских и организаторских способностях. Очевидно, в нескольких случаях кандидат оказывал несомненное влияние на других, брал на себя инициативу при формулировании целей и задач. Вы можете сделать вывод о том, что он обладает навыками руководства. Но Вы не знаете, что проект был представлен на конкурс среди других и получил самую низкую категорию. Таким образом, у Вас есть опасность взять на работу человека, который может влиять на других, но часто неверно оценивает ситуацию и принимает ошибочные решения.

В другой ситуации, кандидат может рассказать о студенческой организации, президентом которой он являлся. При составлении плана работы у двух членов правления возникли противоположные мнения. Рассказ кандидата свидетельствует о том, что он помог конфликтующим сторонам придти к консенсусу. Вы можете сделать вывод о том, что кандидат обладает лидерскими способностями и умением разрешать конфликты. Однако если неизвестно, что один из членов правления вышел из его состава сразу же после «разрешения» конфликта, то вы можете взять на работу человека, который способен навязать свое мнение другим и ставит свои личные амбиции выше общих интересов.

Поскольку подобного рода вопросы несколько отличаются от традиционных вопросов о сильных и слабых сторонах кандидатов, об их планах на среднесрочную и длительную перспективу и пр., важно поставить кандидата в известность о том, с чем ему придется столкнуться, объяснить смысл предстоящей процедуры и необходимость ведения записей в специальных формулярах или опросных листах во время беседы. Не забывайте сами делать соответствующие записи во время беседы, предварительно систематизируя их и оценивая ответы кандидата. Заранее предусмотренные опросные листы с соответствующими разделами для оценки или рейтинга в значительной степени облегчат Вашу задачу (см. Приложение ).

С особым вниманием отнеситесь к вопросам, которые задает сам кандидат. Очень часто приходится слышать отзывы тех, кто прошел процедуру собеседования, что само интервью напоминало экзамен, на котором выслушивали только одну сторону. Стремясь создать атмосферу открытого диалога, превратить официальную процедуру в разговор равных собеседников, Вы в значительно большей мере вызовете своего собеседника на откровенность и получите наиболее полную информацию.

Часто в первые же минуты собеседования на тех, кто их проводит, большое впечатление может произвести манера поведения кандидата, его уверенные ответы на первые вопросы. Первое впечатление очень важно, но проводящий собеседование должен относиться к нему осторожно, внимательно собирать информацию на протяжении всего собеседования. Последовательность сбора информации в значительной степени влияет на последующую оценку кандидата. Эмпирические исследования показали, что существует тенденция придавать большее значение тем фактам, которые собраны во время первой фазы интервью. Это значит, что в случае, если в начале беседы выяснились факты, которые свидетельствуют о слабых сторонах кандидата, этому, скорее всего, будет придаваться гораздо большее значение, чем всякой другой последующей информации, насколько положительной она ни была бы. В таком случае на кандидата «навешивается» отрицательный ярлык до того, как составляется полная картина.

Откладывание решения до того момента, когда собрана максимально полная информация, способствует принятию наиболее взвешенного решения. Тем, кто проводит собеседования, следует помнить об этом обстоятельстве и не поддаваться искушению принять немедленное решение.

Сопоставление формуляров и опросников, которые заполнялись во время собеседования, с ранее составленным профилем вакансии позволяет Вам сделать выводы и значительно облегчит принятие взвешенного решения. Помните, что ни один человек в природе не может похвастаться тем, что у него нет недостатков и слабостей. Ваша задача заключается не в том, чтобы найти кандидата без недостатков и только с сильными сторонами (это просто невозможно), а определить его сильные и слабые стороны, наличие искомых навыков и умений, соответствие его квалификации тем требованиям, которые предъявляет вакантная должность. Ваша задача будет заключаться и в том, чтобы решить, являются ли недостатки критичными для претендента, существует ли вероятность компромисса или устранения недостатков. Понимание этого и знание этих обстоятельств заранее важно и для того, чтобы, принимая положительное решение о найме нового сотрудника, руководитель смог заранее обдумать и определить, как наиболее полно использовать все достоинства данного сотрудника для достижения максимальных производственных результатов.

Схематически весь описанный процесс можно представить с помощью модели, приведенной на рисунке .

Приложение . Оценочный формуляр ассистента / заместителя руководителя (.rar 2,0 Мб)

Поговори со мною, шеф!

Разговор с сотрудником о карьере вызывает сложности не только у российских менеджеров. Исследование Right Management, дочерней компании ManpowerGroup, специализирующейся в области карьерного управления, показало, что эту тему регулярно обсуждают с руководителем только 16% работников. И это при том, что мы вступили в новую эру рынка профессий, в которой карьеры строятся быстро и нестандартно.

Демографические тренды в России сделали актуальным продолжение карьеры за границами пенсионного возраста. Новые сервисы, продукты, возникающие с огромной скоростью, практически похоронили ряд профессий, связанных с ручным трудом (счетчики, бухгалтеры, делопроизводители, оценщики, сметчики и т. п.). В ближайшей перспективе – увеличение спроса на профессии в областях, связанных с проектным управлением, экологией, IT, 3D моделированием, Big Data. Компании активно внедряют удаленный формат работы для снижения офисных затрат. Молодежь осваивает новые профессии за рамками вузовского образования.

В этих условиях, если компания обходит карьерную тему молчанием, это свидетельствует о том, что компания не готова или не умеет использовать «внутренний монолог» сотрудников в своих интересах.

Три препятствия, останавливающие руководителей

  1. Руководители опасаются, что такая беседа сведется к обсуждению ожиданий сотрудника о повышении в должности или о росте зарплаты, на которые они не смогут ответить. При этом, если начать спрашивать сотрудников о его карьерных планах, то можно увидеть, что в большинстве случаев, это планы развития внутри компании и в текущей должности. Людей, сознающих преимущества совершенствования в профессии, намного больше, чем людей, стремящихся стать руководителями и подсидеть начальство.
  2. Руководители не умеют проводить карьерный диалог. Они как правило проходят большое количество тренингов по конкретным менеджерским навыкам, включая предоставление обратной связи по результатам оценки, мотивации, постановки задачи, но не обучаются проведению карьерного интервью. Многим сложно самостоятельно перенести классические управленческие навыки на эмоционально заряженную почву карьерного диалога. Тем более, что у большинства руководителей нет ясности относительно их собственного карьерного будущего. Опрос Right Management показал, что 53% руководителей чувствуют потребность в специальном обучении по проведению карьерного интервью с сотрудниками.
  3. Руководители не видят выгод от обсуждения карьеры с сотрудником. Поэтому не берут на себя ответственность за проведения подобного диалога или за его инициацию. Но если бы руководители провели две-три беседы, то увидели бы, что, как правило, заявления сотрудников о своих карьерных целях редко сопровождаются осмыслением требований к своему профессиональному развитию. Поэтому выгода от карьерного диалога для руководителя – возможность осуществить переход от ожиданий сотрудника (повысить мастерство, стать участником крупного проекта, стать руководителем крупного проекта) к обсуждению его конкретных планов развития.

А сами сотрудники зачастую не чувствуют себя уверенно, чтобы начать подобный разговор. Большинство сотрудников считает, что помощь непосредственного руководителя в развитии карьеры для них очень нужна. Но не проявляют инициативы, чтобы ее получить, и это становится для них проблемой, мешающей продвижению внутри компании.

Как строить подобный разговор

Речь идет о создании среды, в которой разговор о карьере допустим и является общепринятым. В большинстве компаний о карьере с сотрудниками говорят в лучшем случае один или два раза в год, когда проводят аттестацию или оценку результатов работы. В худшем – даже кадровый резерв формируется в виде закрытых списков, чтобы не внушать их фигурантам излишний оптимизм относительно продвижения вверх по лестнице.

При этом очевидно, что новые задачи и новые проекты возникают в современных компаниях с такой скоростью, что кадровый резерв как список людей на повышение уже в прошлом. Сейчас кадровый резерв – это отношения с сотрудниками, когда руководитель говорит: «Петя, у нас новый проект. Я могу начать искать нового сотрудника на него, но на это уйдет время. Не факт, что пришедший, даже обладая опытом подобных проектов, сможет быстро понять специфику нашей компании. Я знаю, что в будущем ты хотел бы участвовать в таких проектах. Давай будем считать, что будущее наступило. Что тебе необходимо, чтоб быстро включиться в проект? Чем я могу помочь?»

Поощряйте сотрудников к осмыслению своего профессионального будущего всеми возможными способами – от индивидуального карьерного диалога до проведения корпоративных мастер-классов по темам, связанным с профессиональным развитием, и создания особой среды в компании.

Имеет смысл использовать для карьерного интервью или беседы коучинговый подход: спрашивайте, отвечайте на вопросы сотрудника и вместе с ним находите решения, касающиеся его будущего.

Введение

Свои задачи психология решает с помощью определенных методов. Метод — это путь познания истины. Различают всеобщий метод (методологию), общие (присущие ряду наук) и частные (специфические для данной науки) методы, а также приемы и средства исследования.

Методы полагаются на теории и методологии. Каждая конкретная наука, пользуясь общими методами, уточняет, конкретизирует и трансформирует их применительно к условиям и задачам своих исследований.

Основными методами сбора информации являются наблюдение (изучение внешних проявлений чувств, действий, поступков и поведения людей и коллективов в различных условиях их жизни и деятельности) и эксперимент (активное вмешательство исследователя в изучаемый процесс).

Хотя интервью и другие методы опросов принято считать социологическими методиками, они с успехом могут применяться и в других дисциплинах, причем не только гуманитарных. Граница между смежными научными дисциплинами, такими как экономика и экономическая социология, вообще условна, но в любом случае она должна проводиться не столько по методу исследования, сколько по предмету, объекту и проблематике. Метод как таковой, таким образом, междисциплинарен, и границы его применения должны определяться исключительно прагматическими соображениями, т.е. его способностью давать релевантную информацию. Другое дело, что специфика объекта и проблематики исследования накладывают существенный отпечаток на метод в смысле его адаптации, или «настройки». Известно, что в правилах использования тех или иных методов как бы закодированы те познавательные задачи, для решения которых они могут быть использованы. Разработанные наукой разновидности методик опроса представляют собой по сути примеры адаптации того или иного метода к специфике различных исследовательских задач. Указанные задачи и используемые для их решения методы часто настолько различаются, что необоснованный перенос методических, организационных и технических правил их про ведения из одной сферы в другую порождает нелепые, комические, а порой и стрессовые ситуации, обессмысливая при этом результаты исследования.

Цель: изучить и проанализировать интервьюирование как разновидность опроса.

Объект — виды и особенности опроса.

Предмет — это интервьюирование как разновидность опроса.

Поставлены следующие задачи:

— изучить понятие интервьюирования;

— рассмотреть виды интервью;

— проанализировать порядок проведения интервьюирования.

Понятие интервьюирования: его достоинства и недостатки

Метод опроса — психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в осуществлении взаимодействия между психологом и субъектом посредством получения от субъекта ответов на задаваемые вопросы. Иными словами, опрос представляет собой общение психолога и респондента, в котором главным инструментом выступает заранее сформулированный вопрос.

Виды опросов:

— Анкетирование

— Личностные тесты

— Интервью.

Метод интервью — психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в проведении разговора между психологом и субъектом по заранее разработанному плану.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: психолог-интервьюер задаёт вопросы субъекту-респонденту, при этом он не ведёт с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своей личной оценки ответов испытуемого или задаваемых вопросов.

Опрос в форме вопросов, задаваемых исполняющему работу во время наблюдения за его деятельностью может быть средством сбора дополнительной информации о причинах ошибок, аварий, травм, раздражительности и др.

Относительные преимущества и недостатки метода интервью.

преимущества

· возможность получить информацию от специалистов;

· возможность получения оценок и мнений, которые существуют в профессиональном сообществе;

· возможность выявить такие особенности процессов, происходящих на исследуемом рынке, которые известны только непосредственным участникам этих процессов;

· возможность проверить существующие гипотезы и предположения в беседе с профессионалами;

· возможность получить информацию от респондента, для которого неприемлемы никакие другие формы интервьюирования.

недостатки

· субъективизм восприятия данных исследования и подверженность получаемых результатов влиянию действующих в изучаемой профессиональной среде мифов и установок;

· продолжительность подготовки интервью и небольшое количество — обычно число интервью колеблется от 10 до 20 в рамках одного проекта;

· невозможность однозначно распространять данные на весь изучаемый элемент рынка;

· относительная дороговизна получаемого мнения от одного эксперта.

Преимуществом применения интервьюирования, беседы или устного опроса, даже по заранее составленному плану, является то, что в ходе беседы можно варьировать последовательность, формулировку и даже содержание вопросов в зависимости от индивидуальных особенностей опрашиваемого с учетом правил коммуникативного взаимодействия. Ограничением использования данного метода в профессиографии на этапе сбора эмпирической информации является то, что анкетирование, интервьюирование и беседа не должны иметь жестко фиксированный альтернативный характер. Постановка вопросов должна обеспечивать свободную, а не закрытую форму ответов (да, нет) в связи с тем, что собираемая информация направлена на качественный анализ изучаемых данных и явлений, которые подлежат дальнейшему сопоставлению с количественными показателями.

Применение данного метода в профессиографии возможно только после сбора информации об объекте и субъекте труда методами изучения документации и опроса, на основе которой и выделяется то, что необходимо наблюдать. Этот метод позволяет изучать процесс и характер протекания профессиональной деятельности: организацию работы, действия субъекта труда, его переживания, эмоционально-волевую регуляцию, взаимодействия с коллегами, особенности планирования и контроля и др. Наблюдение позволяет разбить трудовой процесс на отдельные операции для осуществления пооперационного анализа деятельности, который является основанием для психологической расшифровки «технологических» операций.

В зависимости от задачи исследования, наблюдение проводится непрерывно или выборочно. Непрерывное наблюдение проводится в тех случаях, когда необходимо составить полную картину протекания конкретного процесса труда с целью выявить специфические и неспецифические особенности его исполнения, составить фотографию рабочего дня. Выборочное наблюдение проводится в тех случаях, когда требуется изучить какой-либо элемент или этап процесса труда, чтобы определить его напряженность, сложность, длительность и характер исполнения, а также причины и частоту возникновения ошибочных действий и т.п. Метод наблюдения включает непосредственное и опосредованное наблюдения.

Непосредственным является наблюдение, проводимое визуально, без вспомогательной аппаратуры, а опосредованным — наблюдение, осуществляемое с помощью различной аппаратуры: секундомера, фотоаппарата, видеокамеры, различных регистрирующих устройств (самописцев, магнитофонов, видеомагнитофонов), на которые сигналы поступают с датчиков, установленных на органах управления, фотодатчиков, установленных над регистрируемым объектом, и др. Любому опосредованному наблюдению предшествует непосредственное, которое позволяет выделить то, что следует регистрировать.

Непосредственное наблюдение проводится по заранее подготовленным схемам (таблицам), составленным на основе данных технологической и технической документации, для наблюдения за исполнением технологических операций.

Наряду с табличными способами фиксации собираемых данных существует символическая фиксация внешних действий и так называемый алгоритмический, или операционно-структурный метод описания трудового процесса, заимствованный из кибернетики. Алгоритмический способ фиксации трудового процесса применяется после пооперационного описания деятельности и только в том случае, когда порядок выполнения точно определен и регламентирован. Выделенные при пооперационном описании последовательно исполняемые операции (операторы) и условия их выполнения (логические условия); изображаются в той последовательности, в которой они протекают, отражая в компактной форме типичный алгоритм исследуемой профессиональной деятельности.