Реинжиниринг бизнес процессов на примере

Реинжиниринг бизнес-процессов (на примере предприятия ООО «Сириус-ДВ»)

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Приблизительной, но практичной оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет, как показано в матрице ранжирования процессов. Построим матрицу ранжирования процессов (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица ранжирования процессов

Отлично

Хорошо

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

Построив матрицу ранжирования процессов, мы получили возможность сочетать стратегическую важность и качество исполнения процесса.

Само ранжирование следует провести путем деления матрицы на 3 зоны:

1 зона. Здесь находятся стратегически важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель – достичь быстрого положительного эффекта в работе организации.

2 зона. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.

3 зона. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.

Примем условные обозначения для ранжирования процессов:

Зона 3 (Зона 3 (низкий приоритет):

Зона 2 (средний приоритет):

Зона 1 (высокий приоритет):

Таблица 3 — Матрица ранжирования процессов

Отлично

Хорошо

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

После ранжирования бизнес-процессов можно отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояния. На матрице ранжирования процессов видно процессs, выпадающий из среды нормального функционирования, это процессы «Работа с кадрами» и «Маркетинговая деятельность». Для данных процессов следует провести реинжиниринг.

7 Реинжиниринг выбранных бизнес-процессов

Процесс «Работа с кадрами». Рассмотрим процесс «как есть». Приемом сотрудников на работу занимается непосредственно директор, он же решает вопросы поощрения работников.

Рисунок 5 – Процесс кадровой деятельность «как есть»

Рассмотрим процесс «как должно быть». Целесообразно привлечь к решению кадровых вопросов профессионалов. Следует рассмотреть целесообразность целого ряда мероприятий, например:

— набор сотрудников с помощью кадровых агентств;

— различные нематериальные формы поощрения сотрудников;

Процесс «Маркетинговая деятельность». Рассмотрим процесс «как есть». Фактически реализацией данного процесса занимаются два человека: логист-аналитик и генеральный директор, которые не являются специалистами в данных вопросах, кроме того бюджет маркетинговых мероприятий сильно ограничен. Реклама подается периодически, длительных рекламных кампаний не планируется. Деятельность сводится, в основном, к изучению опыта конкурентов.

Рисунок 6 – Процесс кадровой деятельность «как должно быть»

Процесс «как должно быть». Если до реинжиниринга процесс подачи рекламы осуществлялся время от времени, под воздействием каких то определенных факторов, то, проводя реинжиниринг процесса, предлагаю изменить подход к этому процессу.

Рисунок 7 – Процесс маркетинговой деятельность «как есть»

Рисунок 8 – Процесс маркетинговой деятельность «как должно быть»

Подача рекламы должна осуществляться бесперебойно, изменяясь лишь от воздействия тех или иных факторов (рекламные акции, новые товары и т.д.).

Материальной базой в данном процессе является источник финансирования данного процесса. Даже при недостаточном финансировании, всегда можно включить стоимость мероприятий в себестоимость продукции и не терять в прибыли.

Имеет смысл заключить договор с рекламным агентством, которое занимается разработкой рекламы, предложениями по проведению

Введение

Целью данной курсовой является рассмотрение системы ОАО Ростелеком и проведение ее реинжиниринга.

Основной задачей является изучение системы, создание диаграмм на основе знаний моделирования бинес-процессов и приложении Aris Toolset.

В этой курсовой будет рассмотрена организационная структура ОАО «Ростелеком» и возможности ее реинжиниринга при помощью средств программного продукта Aris Toolset.

В настоящее время в области информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений, провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса.
При проведении проекта по улучшению бизнес-процессов встает вопрос, насколько сильно нужно менять бизнес-процессы. Существуют два диаметрально противоположных подхода к решению данной проблемы.
Первый подход известен как реинжиниринг бизнес-процессов — Buisiness Process Reengineering (BPR) и представляет собой технологии проведения «сильных» революционных изменений в деятельности организаций. Он был разработан М. Хаммером и Д. Чампи , которые считают, что «ломка» бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компании повысить конкурентоспособность. Реинжиниринг бизнес-процесса — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Существуют четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса :
1. Фундаментальность. Она означает, что при реижиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т. е. стратегия организации.
2. Радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов «как есть» и «как надо» сильно различаются и не имеют ничего общего.
3. Существенность. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений: в 2, 4, 10 и более раз или 50, 75, 90 % и более, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга.
4. Бизнес-процессы. Объектом изменений при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом состоит основное отличие реинжиниринга от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура. Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре компании.
Сторонники другого подхода считают, что конкурентоспособность компаний целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали концепцию всеобщего управления качеством -Total Quality Management(TQM), в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности организаций. Данная концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов, используемые на практике:
— BPI — Business Process Improvement — улучшение бизнес-процессов;
— CPI — Continues Process Improvement — постоянное улучшение процессов;
— ISO 9000 – стандарты серии ИСО 9000 и др.
Несмотря на различия подходов к улучшению бизнес-процессов, они совместимы, и на практике при оптимизации деятельности компании целесообразно применять как эволюционные, так и революционные подходы. Данные подходы должны применяться на разных этапах жизненного цикла организации либо одновременно, но для разных бизнес-процессов. Таким
образом, можно сделать вывод, что компаниям необходимо освоить обе эти технологии, потому что по мере своего развития им предстоит не один раз проходить как через реинжиниринг, так и через постоянное совершенствование.
Подходы к моделированию бизнес-процессов широко поддержаны инструментальными средствами . Выбор подхода и, соответственно, инструментального средства зависит от целей проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Так, если реинжиниринг проводится с целью внедрения информационной системы, то, как показывает практика, выбор осушествляется в пользу инструментария, позволяющего на основе разработанных моделей бизнес-процессов определить архитектуру и состав требуемых прикладных систем.
Исследование практики реинжиниринга бизнес-процессов российских предприятий позволило установить, что успех конкретного проекта по реинжинирингу во многом предопределяется используемыми инструментальными средствами. Важность правильного выбора обусловлена следующими причинами:
— многие инструментальные средства автоматизируют только отдельные этапы реинжени-ринга бизнес-процессов, что увеличивает риск неудачи и время проведения реинжиниринга бизнес-процессов. В процессе осуществления реинжиниринга отсутствует системный подход при постановке задачи и создании ее концептуальных основ. Это вызвано попытками экономии времени и средств на постановку задачи и создание полноценного концептуального проекта, желание получить как можно быстрее хотя бы какой-нибудь результат, что, в свою очередь, приводит к неэффективно потраченным средствам и к дискредитации информационных технологий;
— отсутствие эффективных методик описания деятельности конкретного предприятия. Фрагментарность отображения результатов скрывает всю совокупность взаимосвязанных факторов, влияющих на ход процесса, и затрудняет принятие объективных и взвешенных решений. Инструментальные средства должны предоставлять возможность высокоуровневых описаний бизнес-процессов;
— возможность использования инструментальных средств лишь профессиональными техническими специалистами, у которых, как показывает практика, отсутствует видение проблем, стоящих перед предприятием. Таким образом, инструментальные средства должны способствовать пониманию сотрудниками сущности проводимых реинжиниринговых мероприятий.

1.Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов

Инжиниринг – это построение предприятия на принципах инженерного дела. Инжиниринг бизнеса – набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Компания производит реинжиниринг не отделений и продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы. В процессе реинжиниринга происходит фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных достижений в решающих современных показателях деятельности компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:

  • Обследование предприятия.
  • Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.
  • Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.
  • Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.
  • Моделирование существующих бизнес-процессов и проведение их оценки.
  • Моделирование бизнес-процессов.
  • Документирование бизнес-процессов.
  • Анализ бизнес-процессов.
  • Выработка рекомендаций по оптимизации существующих.
  • Подготовка отчета по Этапу 2.
  • Создание новой модели бизнес-процессов.
  • Перепроектирование существующей модели бизнес-процессов.
  • Имитационное моделирование новых бизнес-процессов. Корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации.
  • Документирование новых бизнес-процессов.
  • Формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах.
  • Выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.
  • Подготовка отчета по Этапу 3.
  • Внедрение новой модели бизнес-процессов.
  • Организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов.
  • Осуществления контроля качества исполнения мероприятий.
  • Осуществление необходимых корректировок в новой модели бизнес-процессов.
  • Подготовка отчета по Этапу 4.
  • Завершение реинжиниринга.
  • Оценка проделанной работы.
  • Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов

Проводить оптимизацию бизнес процессов следует тогда, когда необходимо:

  • Снизить операционные издержки (себестоимости процессов)
  • Повысить производительность труда персонала
  • Улучшить (ускорить) качество обслуживания Клиентов
  • Снизить вероятность ошибок и получения рекламаций со стороны Клиентов
  • Тиражировать технологии при расширении бизнеса (открытие филиалов, франчайзинг)
  • Подготовить компанию к прохождению сертификации по международным стандартам качества (ISO 9000)

2. Бизнес-процессы ОАО «Ростелеком»

«Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн. домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 10,6 млн., а платного ТВ «Ростелекома» — более 7,5 млн. пользователей, из которых свыше 2,2 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Консолидированная выручка Группы компаний за 2013 год составила 325,7 млрд. рублей, OIBDA достигла 113,3 млрд. рублей (34,8% от выручки), чистая прибыль — 24,1 млрд. рублей.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Для начала нам необходимо изучить текущую структуру бизнес-процессов компании.

2.1 Действующая организационная структура управления филиала ОАО «Ростелеком»

Рис 1. Организационная схема ОАО «Ростелеком»

В структуре отмечены недостатки функционирования отдела маркетинга. Так как стратегией дальнейшего развития фирмы нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах, то возникает необходимость в совершенствовании организационной структуры.

2.2 Модель процесса добавленной стоимости(диаграмма цепочки добавленного качества)

Рис 2. Диаграмма цепочки добавленного качества ОАО «Ростелеком»

Модель процесса добавленной стоимости используется для описания процессов верхнего уровня компании путем определения логической взаимосвязи между основными направлениями деятельности компании и отображения этих взаимосвязей в виде структурированных групп бизнес-процессов.

Изучив эту модель, можно выявить последовательность работы системы:

  1. В отдел закупок поступает заявка на получение услуг: подключение широкополостного доступа в интернет, или предоставление услуг Интерактивного ТВ, или прокладка линии телефонии.
    1. Технический отдел и отдел по установке оборудования получают заявку, и производят настройку и установку ПО и оборудования.
    2. По желанию, пользователь создает свой личный кабинет, в котором хранится вся информация об использовании интернет услуг и телефонии, а так же возможности: смены тарифа, запроса тарификации, журнала операций, заявки на отключение, а так же бонусные акции, программы и новостная лента.

Рис 2.5 Диаграмма носителей информации ОАО «Ростелеком»

Служит для отображения структуры информационных пакетов, размещенных на определенных носителях информации. Информационный пакет состоит из информационных потоков. Отображение информационных потоков, является основной задачей при построении диаграммы носителей информации.

2.6 Диаграмма описания полномочий

На этой модели показываются полномочия служащих или организационной единицы Компании. Кроме того, данные полномочия объединены в группы в зависимости от бизнес-роли.

Рис 2.6 Диаграмма описания полномочий ОАО «Ростелеком»

2.7 Диаграмма событийно-управляемого процесса

Предназначена для описания алгоритма выполнения отдельного сценария или бизнес-процесса (процедуры) в виде последовательности процедур (действий), управляемых событиями. В этой модели главное внимание уделяется последовательности выполнения процедур (действий), составляющих данный сценарий. Модель представляет собой последовательный набор событий и функций, отражающих логику выполнения взаимосвязанных действий, направленных на достижение заданного результата (производство продукции заключение контракта).

Построение ведется в EPC диаграмме.

Рис 2.7 Диаграмма событийно-управляемого процесса «ОАО Ростелеком»

2.8 Диаграмма стоимостных драйверов

Область применения диаграмм СД связана с определением стоимости по методу АВС – операционное исчисление стоимости. Диаграмма СД описывает иерархию стоимостных драйверов.

Стоимостной драйвер – это имеющий определенный смысл элемент некоторой измеренной/референсной величины, предназначенный для оценки стоимости отдельных операций (функций) в рамках бизнес-процесса. Референсная величина представляет собой значение, которое получено из доступных источников информации и находится в постоянной зависимости (пропорции) от стоимостных оценок.

Стоимостные драйверы определяются только для процессов, производительность которых зависит от объемов, или индуктированных процессов. Стоимостные драйверы не могут быть определены для таких процессов, как «Управления департаментом».

Рис 2.8 Диаграмма стоимостных драйверов «ОАО Ростелеком»

2.9 Диаграмма стоимостных категорий

Область применения диаграммы стоимостных категорий – вычисление стоимости по методу АВС. Иерархия стоимостных категорий представляется с помощью диаграмм стоимостных категорий.

Все стоимости могут быть структурированы в соответствии с различными критериями. Если стоимости разбиваются по производственным факторам, то это приводит к структурированию стоимости персонала (зарплата, комиссионные и т.п.), стоимости материалов (например, стоимость заготовок, стоимость электроэнергии) и издержек, связанных с налогами и другими выплатами. Стоимостные категории могут также определяться в соответствии с наиболее важными операциями, такими, как стоимость закупок, стоимость хранения на складе, стоимость производства, административные издержки, стоимости продаж. Обе описанные структуры могут быть еще более детализированы.

Иерархия стоимостных категорий представляется направленными линиями, имеющими тип является вышестоящим.

Наиболее важным атрибутом для стоимостных категорий является шкала результата. Он описывает единицы, в которых измеряется результат стоимостной категории, например, стоимость оплачиваемых часов или квадратных метров в комнате.

Рис 2.9 Диаграмма стоимостных категорий

2.10 Диаграмма причинно-следственных связей

ARIS BSC — это дополнительный модуль ARIS Toolset, который можно использовать, если это позволяет имеющийся лицензионный ключ. Применение данного модуля позволяет упростить создание системы BSC путем автоматизации отдельных этапов ее построения. Появляется возможность наглядного представления стратегического управления компанией с выделенными целями и ключевыми показателями результативности. Появляется возможность привязать конкретные бизнес-процессы к стратегическим целям. И самое главное иметь на одном листе всю информацию необходимую для оценки состояния компании и принятия решений. В этом модуле мы можем создавать карту целей.

Рис 2.10 Диаграмма причинно-следственных связей «ОАО Ростелеком»

2.11 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности

Предназначенная для описания путей достижения стратегических целей и поддерживающих их ключевых показателей результативности.Рис 2.11 Диаграмма окружения ключевых показателей результативности «ОАО Ростелеком»

Основные факты о «Ростелекоме»:

  • Лидер на рынках фиксированной связи, ШПД и IPTV в России
  • Лидер по разработке облачных решений на российском рынке. Разрабатываемые и внедряемые «Ростелекомом» решения охватывают в том числе такие сферы, как медицина, образование, мобильные платежи, электронное правительство
  • Суммарная ёмкость клиентских подключений: свыше 2,3 Тб/с
  • Лицензии на оказание услуг мобильной связи в стандартах 3G и 4G
  • Выручка: 321,3 млрд рублей, OIBDA: 118,6 млрд рублей (2012 г., МСФО)
  • Кредитные рейтинги: Fitch BBB-, Standard & Poor’s BB+.

Реинжиниринг

Из вышеописанного следует сделать вывод, что компания «ОАО Ростелеком» обладает мощной и сформировавшейся структурой, сформированной годами экономической деятельности.

Постепенно компания развивалась и совершенствовалась.

Можно рассматривать изменения структуры на фоне оптимизационных схем.

Рис 3.1 Неоптимизированная схема.

Рис 3.2 Оптимизированная схема

Рассмотрев схемы, можно придти к выводу, что скорость работы системы с ее оптимизацией существенно возрастает, как и качество выполняемой работы.

На данный момент работа «ОАО Ростелеком» в общем стабильна и быстроисполняема.

Но следует выделить, что структура технического обслуживания оставляет желать лучшего. Из за недостатка ресурсов и людей, многим пользователям приходится часами, а то и днями пытаться обратиться в технический отдел, а скорость обслуживания, из за количества пользователей, резко снижается.

Необходимо провести реинжиниринг системы обслуживания, составим для этого диаграммы.

Нам необходимо повысить квалификацию персонала, его количество и улучшить оборудование.

Рис 3.3 Реинжиниринг системы техотдела

Так же следует изменить систему обслуживания клиента. Разделив направление заявки по проблемам, мы сможем ускорить процесс обслуживания.

Рис 3.4 Обслуживание клиента

Таким образом, мы сможем существенно сократить время обслуживания и, при необходимости, убрать из системы «ложных клиентов».

Заключение

Моделирование бизнес-процессов позволяет качественно и глубоко проанализировать любую систему, будь то система подачи документов или система работы фирмы. А использование инструментальных средств Aris Toolset упрощает этот сложный и объемный процесс.

С помощью инструментальных средств Aris и методологий бизнес-моделирования, я провел анализ предприятия «ОАО Ростелеком», выявил его сильные и слабые стороны и провел реинжиниринг системы. Созданные диаграммы наглядно отображают всю информацию о деятельности системы по разным блокам и параметрам, что позволяет даже простому пользователю понять схему работы системы.

Были исследованы системы обработки заказа клиента, начиная от поступления заявки в систему, и до выполнения и выхода из системы, учитывая персонал системы. Исследована система в диаграммах различных типов:

EPC диаграммы, дерево функций, дерево целей, диаграмма ключевых показателей, диаграмма стоимостных категорий, диаграмма стоимостных драйверов, диаграмма событийно – управляемого процесса и т.д.

Реинжиниринг системы позволил выявить слабые места и, с помощью EPC диаграмм, создать стратегию их исправления.

Список литературы

1)Научная библиотека КиберЛенинка:URL: http://cyberleninka.ru/article/n/model-razrabotki-proekta-reinzhiniringa-biznes-protsessov-neftyanyh-kompaniy#ixzz33n0PDTHm

2) Информационный блог URL: http://becmology.ru/jobs/project/bprocess.htm