Методы оценки персонала

Этапы оценки

Обычно оценка кандидатов при приеме на работу проходит в несколько этапов:

  1. Предварительная отборочная беседа.
  2. Анкетирование.
  3. Интервьюирование.
  4. Тестирование.
  5. Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций.
  6. Медицинский осмотр.
  7. Принятие решения.

Не всегда необходимо прохождение всех этапов. Первые три являются основными и их может быть достаточно для принятия решения о соответствии кандидата вакантной должности. Остальные могут использоваться в случае необходимости. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Предварительная отборочная беседа

Первый этап фактически является знакомством с соискателем на должность. Это возможность составить общее мнение о кандидате, оценить его внешний вид, уровень образования и интеллекта, основные личностные качества.

Проводить предварительную беседу может специалист по кадрам или линейный руководитель на будущем месте работы. В зависимости от предпочтений работодателя и условий будущей работы можно собеседовать каждого претендента отдельно или всех одновременно.

Во втором случае в процесс привносится конкурентная составляющая.

Анкетирование

После успешного прохождения первого этапа соискателю предлагают заполнить анкету, которая содержит подобранные работодателем вопросы. Важно помнить, что анкета не может содержать вопросы о политических и религиозных взглядах, а также о расовой и национальной принадлежности.

Анкета чаще всего состоит из следующих блоков:

  • общие сведения о соискателе;
  • информация об основном и дополнительном образовании;
  • сведения о предыдущих местах работы;
  • профессиональные навыки кандидата;
  • мотивация работника и цели в отношении работы;
  • дополнительная информация (например, состояние здоровья, увлечения и хобби).

Интервьюирование

Интервью или собеседование – основной этап при оценке кандидатов. Большинство работодателей принимают решение о приеме или отказе в приеме на работу по результатам беседы.

Все интервью можно разделить на три типа:

  • структурированные – проводится по определенной заранее подготовленной схеме, не рассматривают возможность индивидуального подхода к кандидату;
  • слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, интервью проходит более гибко и позволяет задавать дополнительные и ситуативные вопросы;
  • неструктурированные – заранее готовятся только темы, которые необходимо затронуть в ходе беседы; позволяет узнать наибольшее количество информации о претенденте. Подходит для опытных интервьюеров.

Тестирование

Проведение тестов помогает нанимателю оценить профессиональные и личностные качества соискателя, определить его потенциал и специфику мотивации. Тесты при приеме на работу можно разделить на несколько видов:

  • профессиональные;
  • психологические или личностные;
  • интеллектуальные;
  • математические;
  • логические;
  • вербальные.

Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций

Наниматель на свое усмотрение может проверить те сведения об опыте работы и образовании, которые предоставил претендент на вакантную должность. А также предоставленные соискателем рекомендации.

Беседа с предыдущими работодателями кандидата поможет узнать его конкретные успехи и достижения на прежних местах работы, компетентность и способность адаптироваться в коллективе.

Медицинский осмотр

Если условия работы предполагают особые требования к состоянию здоровья, кандидату понадобится пройти медицинский осмотр. Например, если работа связана с пищевыми продуктами или физическими нагрузками.

Принятие решения

На основании результатов предыдущих этапов работодатель принимает решение о принятии соискателя на работу.

Основные методики оценки кандидатов

Методы оценки кандидатов при приеме на работу можно классифицировать на три основные группы:

  1. Прогностические – использование анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений предыдущих работодателей и коллег по работе, тестирования и личных бесед.
  2. Имитационные – решение соискателем теоретических задач или ситуаций.
  3. Практические – принятие решения о пригодности претендента на основе результатов его практической работы.

Наиболее эффективным методом оценки персонала является Assessment-center. Он позволяет получить достоверную и полную информацию о личностных и профессиональных качествах соискателя.

Рассмотрим подробнее, что такое ассессмент при приеме на работу, и за счет чего достигается его высокая эффективность.

Суть метода состоит в прохождении кандидатами комплекса испытаний, в течение которых несколько наблюдателей-экспертов могут оценить профессиональные и личностные качества претендентов и степень их пригодности к данной работе. Эффективность достигается благодаря использованию различных типов упражнений, множества техник и процедур, групповых взаимодействий, а также задействованию нескольких наблюдателей.

Ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

  • биографическое анкетирование;
  • интервью с экспертом;
  • краткая презентация участника;
  • различные тесты;
  • деловые игры;
  • индивидуальное решение конкретных ситуаций;
  • описание профессиональных достижений;
  • экспертное наблюдение.

В зависимости от своих потребностей каждая компания выбирает состав и последовательность необходимых компонентов.

Ассессмент является затратным методом оценки персонала, поэтому, несмотря на эффективность, применяется работодателями достаточно редко.

3. Оценка управленческого персонала: методы и подходы

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф.У. Тейлор, А. Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.11

а) Гуманистический подход к оценке руководителей — сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как «перебор» различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности — это организованное обучение работника.

б) Ситуационный подход к оценке руководителей — принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей — участников производства, объединенных совместной деятельностью.

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно разных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.12

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он ни осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию — единицу анализа и управленческого объекта, и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

в) Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Примером первого является подход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного, в основном, с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированным резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.13

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности. Что считать результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.14

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:15

а) установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

б) выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

в) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

г) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

д) обсудить оценку с работником;

е) принять решение и задокументировать оценку.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с другим реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.16

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Заключение

Квалификация – это соотношение характеристик менеджера и требуемой квалификации, определяемой количеством и квалификацией персонала, находящейся в подчинении у менеджера.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Список используемых источников и литературы

Литература

1. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2003.

3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2009.

4. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Дело, 2006.

5. Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах / Под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. — М.: Пенза; 2008.

6 Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. — М., 2007.

7. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. – М., 2008.

8. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 2010.

9. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2009.

10. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2008.

11. Малиновский П., Методы оценки персонала. – М. 2007.

12. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2009.

13. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2008.

14. Электронный учебник «Управление персоналом: теория и практика». Под ред. В.Р. Веснина. – М.: КНОРУС, 2009.

1Базаров Т.Ю., Управление персоналом. – М., 2008.

2Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. — М., 2007.

3Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2009.

4Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2009.

5Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2009.

6Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2008.

7Электронный учебник «Управление персоналом: теория и практика». Под ред. В.Р. Веснина. – М.: КНОРУС, 2009.

8Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 2010.

9Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008.

10Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2003.

11Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Дело, 2006.

12Человеческий капитал: теория и практика управления в социально-экономических системах / Под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. — М.: Пенза; 2008.

13Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2009.

14Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2009.

15Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 2010.

16Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 2010.

Использование различных оценочных методик

Мониторинг должен соответствовать обозначенным целям. Методы оценки персонала можно объединить в несколько групп.

Основные группы методов оценки

Группа оценки Примеры используемых методов Когда применяются
Качественная Изучение фактов биографии, характеристики деловых качеств, отзывы коллег Выявление необходимых для работы навыков
Количественная Числовые способы, метод коэффициентов, бальная система Формирование психологических портретов
Комбинированная Экспертное мнение о периодичности проявления качеств, тестирование, интервьюирование, суммируемая система оценок Определение уровня профессионализма

Каждая из групп делится на подгруппы.

  1. Матричный метод. Сравнение характеристик сотрудника с эталонными, принятыми за образец.
  2. Общая оценка трудовой деятельности. Осуществляется на основе общих выводов по результатам систематических наблюдений, бесед, взаимодействия.
  3. Метод свободных характеристик. Отбираются лучшие качества, а также более слабые стороны, ошибки, недостатки. Производится их сравнительный анализ.
  4. Групповая дискуссия. Совместное обсуждение рабочих качеств отдельных сотрудников в коллективе в присутствии экспертов и руководства.
  5. Метод под названием «360°». Включает комбинацию мнений самого работника, коллег, руководителя, подчинённых. Характеризуется анонимностью. Метод интересен наличием обратной связи.
  1. Оценка бальная. Разрабатывается система начисления баллов. В результате их суммирования выделяются лица более и менее успешные.
  2. Оценка свободная бальная. Производится экспертами по каждому качеству отдельно и в совокупности.
  3. Оценка по рангам. Формирование системы рейтингов профессиональной успешности. По результатам представители самого низкого рейтинга могут быть, например, сокращены.
  1. Метод тестирования. Ставятся тестовые задачи. Оценивается уровень их выполнения.
  2. Сложение оценок. Разрабатывается шкала, учитывающая разные характеристики. Рассчитывается средние показатели общего уровня. Производится его сравнение с образцом (эталоном).
  3. Группировка. После анализа выполненной работы сотрудники распределяются в несколько ранжированных групп: от наиболее слабой к сильной.

Хорошо зарекомендовал себя комбинированный метод, объединяющий качественный и количественный анализ. Отдельно можно выделить методики психологического характера.

Психологические методики

В любой профессии важны и личностные качества человека. Эффективными для психологической оценки являются самопрезентации, тренинги. Психологические исследования достаточно точны, способствуют детализации результатов. Однако для объективности лучше привлечь опытных психологов.

Такие методы оценивания нужны для выявления лидеров, потенциальных руководителей. Комплексная аттестация выявляет степень соответствия человека занимаемой должности.

Основные этапы

Любой комплекс оценочных мероприятий включает несколько этапов.

Подготовительный

Он включает:

  • принятие решения об оценочных мероприятиях;
  • создание специальной рабочей группы, её обучение, предоставление всей необходимой информации, учёт предложений и пожеланий её членов;
  • определение способов и целей оценки деятельности работников, предмета (аудитории) оценивания;
  • отбор методов мониторинга, норм, регламента.

Подготовка сотрудников является необходимым условием. Все они должны получить уведомление о планируемом оценивании с доведением до сведения подготовленного приказа. Кроме того, оцениваемые лица должны получить рекомендации о правилах заполнения анкет, выполнения тестовых заданий и др.

Основной

Включает собственно оценочные мероприятия.

Завершающий

Он включает подведение итогов мониторинга:

  • честное и прозрачное обобщение результатов;
  • принятие соответствующих решений по оцениваемым сотрудникам;
  • оформление документации по принятым решениям (приказы и др.);
  • планирование работы над выявленными недостатками, несоответствиями.

Эти этапы стандартные, в любой отдельной организации они могут подвергаться корректировке с учётом особенностей компании.

Значение оценки для эффективной работы

Все собранные факторы должны рассматриваться в комплексе. Оценка эффективности персонала направлена на конечный результат. Она выявляет ошибки в подборе сотрудников, пробелы в правильности их мотивации, обучения и стимулирования. А также обоснованность финансовых затрат, вложенных в их развитие. При проведении мониторинга важна компетентность экспертов, наличие разработанной методической базы.

Необходимость совершенствования оценочных методик

Для эффективности проводимых мероприятий по мониторингу деловых и личностных качеств сотрудников важно соблюдать некоторые условия:

  1. Важно привлекать для компетентного процесса оценивания профессионалов, экспертов, специалистов в отдельных областях, психологов.
  2. Вся работа в данном направлении должна быть задокументирована.
  3. Мероприятия следует проводить в системе, по разработанному плану, с соответствующей отчётностью и выводами.
  4. Система оценки напрямую связывается с мотивацией трудового процесса.
  5. Члены коллектива должны информироваться о принципах данной работы, требованиях и результатах.

Вклад отдельных работников в достижение совместных целей оценивается при изучении и оценке их индивидуальных качеств, деловой активности, направленности на перспективу и профессионализм. Современные оценочные методологии способствуют определению роли каждого человека в компании, выявлению наиболее перспективных и отсеву некомпетентных лиц. Ведь это влияет на оптимизацию работы предприятия в целом.

Оценка персонала: система, методы и критерии оценки

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация и насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Вам приходилось задумываться о том, в чем секрет успешных организаций? Все большее количество руководителей приходит к осознанию того, что для успеха компании, наряду с финансовым капиталом, важнейшей составляющей являются человеческие ресурсы.

Успешные организации ориентированы на показатель прибыли, который позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои должностные обязанности – в любой организации или отделе есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Оценка персонала – это процедура, направленная на определение текущей эффективности сотрудника (связанной с выполнением непосредственных обязанностей и достижением целей компании), его личностно-профессиональных особенностей и потенциала.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности сотрудника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что успешные компании используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

ВАЖНОСТЬ ОЦЕНКИ

Система оценки персонала – это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Три условия для эффективной системы оценки:

  1. Оценка должна проводится регулярно.
  2. Оценка должна иметь четко очерченную цель.
  3. Система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Система оценки персонала позволяет решить следующие задачи:

  • принятие взвешенных кадровых решений;
  • развитие и продвижение высоко результативных и высокопотенциальных сотрудников;
  • разработка и реализация процедур, поддерживающих уровень лояльности и мотивации сотрудников;
  • создание эффективных программ обучения и развития персонала;
  • формирование индивидуальных планов развития сотрудников.

Система оценки связана с ключевыми бизнес-процессами компании:

  • Подбор и расстановка кадров.
  • Мониторинг эффективности работы персонала.
  • Мотивация работников.
  • Обучение и развитие сотрудников.

Задачи системы оценки персонала:

  • отбор внешних и внутренних кандидатов на вакансии;
  • определение результативности и компетентности сотрудников;
  • выявление талантливых и высокопотенциальных сотрудников (HiPo);
  • формирование кадрового резерва;
  • определение сильных сторон и областей дальнейшего развития сотрудника;
  • выявление причин низкой эффективности персонала;
  • основание для принятия кадровых решений;
  • формирование кадрового резерва;
  • определение уровня мотивации сотрудников;
  • выявление причин текучести кадров;
  • диагностика степени удовлетворенности персонала условиями труда /нововведениями;
  • определение эффективности обучающих программ.

Что даёт оценка руководителю?

  1. Подчиненные знают свои цели.
  2. Цели равно сбалансированы в течение года.
  3. Релевантные и объективные критерии для систематической обратной связи.
  4. Сотрудники замотивированы на выполнение бизнес целей.
  5. В течение года у руководителя есть возможность наблюдать за фактической реализацией целей.
  6. Результаты работы связаны напрямую с вознаграждением сотрудника.

Что даёт оценка подчинённому?

  1. Сотрудник знает чётко, что от него ожидает компания / руководительПоставленные цели ясны и понятны.
  2. Компания создает возможности для реализации этих целей.
  3. Создается возможность управлять своим развитием.
  4. Есть возможность проявить свой профессионализм.
  5. Сотрудник знает, что высокие результаты будут справедливо вознаграждены компанией.

Предмет оценки (что оценивается?):

  • знания, умения и навыки работника;
  • модели поведения;
  • психологические характеристики личности;
  • эффективность труда (результаты работы).

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Все методы классифицируют на три основных группы:

  1. Качественные.
  2. Количественные.
  3. Комбинированные.

1. Качественные методы – это методы, определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

К качественным методам относятся:

  • Матричный метод – самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  • Метод системы произвольных характеристик – руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
  • Оценка выполнения задач – элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
  • Метод «360 градусов» – предполагает оценку сотрудника со всех сторон – руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  • Групповая дискуссия – описательный метод, которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

2. Комбинированные методы – это набор описательных методов с применением количественных аспектов.

К комбинированным методам относятся:

  • Тестирование – это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;
  • Система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп – от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.

3. Количественные методы – наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;.

К количественным методам относятся:

  • Ранговый метод – несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  • Метод бальной оценки – за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  • Свободная бальная оценка – каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод – метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека. Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Оценка персонала всегда производится по определенным критериям, в качестве которых могут выступать профессиональные или менеджерские компетенции, ключевые показатели эффективности (KPI), различные шкалы и индикаторы. При этом оценка подразумевает наличие некоего целевого уровня («идеального профиля»), с которым сравниваются полученные результаты и на основании которого делаются выводы об эффективности и потенциале сотрудника.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории — критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение. Один из самых эффективных способов такой оценки – это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует. Данные задачи бывают двух видов – описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

ЭТАПЫ ОЦЕНИ

1. Цели оценки.

Выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется оценка качества работы, степень соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности и уровень мотивации персонала.

2. Целевая аудитория.

В зависимости от целей определяется та целевая аудитория сотрудников, в информации о которой организация нуждается в первую очередь.

3. Критерии оценки.

Определить критерии, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

4. Методы оценки.

Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям, поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

5. Подготовка к оценке.

Здесь необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки:

  • создание внутренней нормативно-методологической базы для оценки – разработка стандартов процедур, инструментов оценки и составление плана действий;
  • обучение сотрудников методам и инструментам, которые будут непосредственно проводить оценку;
  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

6. Основной этап – проведение самой оценки, реализация всего плана действий.

7. Консолидация результатов.

Сбор и анализ всей собранной в результате оценки информации: определение уровней квалификаций (компетентности) сотрудников, выявление потребностей в обучении и развити.

8. Принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали — повышение, понижение, обучение.

Общие правила для построения и внедрения системы оценки:

  1. Оценка обязательно должна иметь место.
  2. Оценка (обратная связь с сотрудником) должна быть регулярной.
  3. Ориентация на работу, т.е. затрагивать ключевые критерии для данной должности.
  4. Ориентация на дальнейшее развитие.
  5. Аргументировать оценку, объяснить причины полученных результатов (даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения).
  6. Четко представлять цель, с которой руководитель дает оценку.
  7. Взять обратную связь в ответ. Построить диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

В заключение отметим, что построение и внедрение системы оценки в организации – это не самоцель, она тесно связана с системой обучения и развития персонала, в таком сочетании оценка является мощным инструментом управления сотрудников и напрямую зависит от стратегических целей компании.

Оценка персонала: качественные, количественные и комбинированные методы

Любой руководитель, имеющий дело с персоналом и заинтересованный в процветании своего дела, перманентно озабочен поиском наиболее эффективных путей приведения своих трудовых единиц к общему знаменателю, что даст повышение эффективности персонала. Хорошим подарком для него была бы инструкция по применению, выданная на всю его команду. Универсальная оценка эффективности персонала, позволяющая увидеть потенциал, трудолюбие, выносливость каждого сотрудника, узнать о том, чем его мотивировать, на что не давить, с кем ставить в паре, а от кого держать подальше. То есть система оценки эффективности персонала помогает увеличить результативность работы самой компании.

А пока психологи, бизнес-практики и специалисты по кадрам продолжают поиски идеального способа оценки персонала, к услугам руководителя остаются многочисленные методы оценки персонала в этой области – не идеальные, но достаточно разнообразные, из которых ему придется собирать свою, самую эффективную для его компании оценочную модель.

В общем виде существующие методы оценки можно подразделить на качественные, количественные и комбинированные.

Качественные

Качественные методы оценки персонала используются, когда все требуемые параметры оценки эффективности персонала и отдельного сотрудника не поддаются количественному измерению. Процедуры качественной оценки персонала подразумевают, что эксперты, в роли которых могут выступать руководители, сотрудники, внешние специалисты, определяют уровень соответствия сотрудника своей должности, эталонному набору характеристик или выбранным для исследования критериям. В числе наиболее распространенных качественных, можно упомянуть метод сравнения с эталоном и метод групповых дискуссий.

Количественные

Используя количественные, специалист сможет подсчитать в количественном эквиваленте уровень выраженности у сотрудника того или иного качества. Количественная оценка эффективности персонала считается более объективной, чем качественные методы, но зато более требовательной к самой процедуре оценки. К количественным методам системы оценки эффективности персонала можно отнести балльные оценки (присваиваемые достижениям или характеристикам работника), метод рангового порядка (расположение сотрудников от лучшего к худшему согласно заданным критериям), графические методы.

Комбинированные

Система оценки эффективности персонала, основанная на комбинированных методах сочетает в себе описательный принцип с количественными характеристиками. К комбинированным методам относятся, например, тесты интеллекта, которые выявляют качественный уровень решения конкретных задач, но подсчитывают результаты с помощью количественных показателей. Такая оценка эффективности персонала позволяет точно определить уровень интеллекта сотрудников, их способностей.

Как правило, действенная модель представляет собой следующее: это синтез разнообразных методик, показавших себя с лучшей стороны и проверенных опытным путём.

Метод оценки персонала «360 градусов»: возможности и ограничения

От теоретических основ перейдём к практике и рассмотрим один из методов оценки персонала более подробно. Метод «360 градусов» — один из самых популярных на сегодняшний день. Как правило, он применяется вместе с другими методиками и в качестве единственного обоснования кадровых решений не используется. Зато эта оценка эффективности персонала позволяет получить качественную информацию о деловых характеристиках оцениваемого сотрудника сразу со всех сторон: в роли экспертов выступают его подчиненные, непосредственное начальство, сотрудники, находящиеся на смежных позициях, нередко клиенты компании и сам оцениваемый сотрудник. То есть, он является необходимым для повышения эффективности персонала. Задача экспертов – оценить характер и степень выраженности перечисленных в анкете качеств конкретного работника. Для этого, как правило, используется пятиуровневая шкала, где пятый уровень – высший уровень проявления качества плюс способность передавать свой опыт другим сотрудникам, а первый уровень – самый низкий, на котором указанное качество никак не проявляется.