Кадровый резерв

ВОПРОС 14. Работа с кадровым резервом в организации.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва.

1. По виду деятельности:

§ резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;

§ резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

§ группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

§ группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1)принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) принцип перспективности кандидата включает несколько требований. В их числе ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие спе­циальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.


Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению канди­датов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с ре­зервом кадров в организациях создаются постоянно дей­ствующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии долж­ны способствовать качественной подготовке и действенной расста­новке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организа­ции (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как пред­седатель комиссии он отвечает за организацию работы с резер­вом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной орга­низации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои за­седания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с ру­ководителями структурных подразделений.


18. ВОПРОС 18 Высвобождение и увольнение персонала.

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения, как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

· увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

· увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

· выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса — такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

· анализ «узких мест» в организации;

· попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра­ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

· подготовка;

· передача сообщения об увольнении;

· консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отличается большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

· правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

· экономические аспекты дальнейшей жизни;

· медицинские проблемы;

· возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование».

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60-61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле­ния адаптацией новых сотрудников и т.п.

>Кадровый резерв

Принципы и источники формирования кадрового резерва

Основные принципы формирования кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:

  • актуальность кадрового резерва – потребность в кандидатах из кадрового резерва должна быть объективно обоснована и отражать потребности предприятия;
  • соответствие кандидата из резерва будущей должности – к квалификации кандидата на замещаемую должность должны быть четко определены профессиональные и компетентностные требования;
  • перспективность кандидата из кадрового резерва – ориентация на профессиональный рост и развитие, определение общих требований к кандидату.

В особенности при использовании организационно-управленческой модели отбор кандидатов в кадровый резерв должен учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, а также предполагаемую оценку компетентности будущего управленца на новой должности.

Основными источниками для формирования кадрового резерва в организации выступают:

  • руководящие работники (для продвижения вверх по управленческой иерархии);
  • главные и ведущие специалисты (для занятия управленческих должностей);
  • специалисты, имеющие соответствующее образование и продемонстрировавшие высокую эффективность своей работы;
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (для долгосрочного развития с последующим замещением на вышестоящих должностях).

Формирование кадрового резерва

Формирование кадрового резерва представляет собой системный подход к отбору конкретных сотрудников организации для их дальнейшего продвижения внутри этой организации.

Концепция формирования кадрового резерва

Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.

Цели формирования кадрового резерва

В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.

Модели формирования кадрового резерва

При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.

Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность. Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.

Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане. В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.

В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций. В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.

Порядок формирования кадрового резерва

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

  1. Организационно-структурная.
  2. Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.

Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.

С точки зрения своего назначения, модели формирования кадрового резерва ориентированы на создание условий для объективного замещения персонала, как рядового, так и административного.

Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.

Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:

  • низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
  • длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
  • отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
  • формализм формирования кадрового резерва.

Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.

Работа с кадровым резервом организации

Результатом реализации моделей кадрового резерва в организации выступает программа работы с кадровым резервом, которая включает следующие элементы:

  1. Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
  2. Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
  3. Оценка кандидатов в кадровый резерв;
  4. Развитие сотрудников, включенных в кадровый резерв;
  5. Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.

Существует два основных подхода к работе с кадровым резервом.

Первый подход основан на планировании преемственности должности. Данный принцип ориентирован на то, что для всех ключевых должностей резервисты должны быть заранее подготовлены, отвечать установленным критериям, а их профессиональный уровень должен повышаться в соответствии со стратегией развития персонала.

Второй подход ориентирован на работу с группой сотрудников с наиболее высоким профессиональным потенциалом. В этом случае программа работы с кадровым резервом направлена исключительно на продвижение наиболее талантливых, компетентных, ответственных и квалифицированных сотрудников. При этом в кадровый резерв они включаются без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

  • создание условий для быстрого замещения ключевых позиций в организационной структуре подготовленными, квалифицированными и лояльными к компании сотрудниками;
  • мотивация сотрудников компании на основе создания четких перспектив для профессионального развития и карьерного роста в данной компании для грамотных и талантливых работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что программа работы с кадровым резервом тесно связана с системой оценки и развития персонала внутри компании. Вместе с тем, разработка программы работы с кадровым резервом позволяет сократить общее количество ключевых позиций, на которые заранее должны готовиться резервисты, перевести работу с кадровым резервом в прикладную плоскость и сократить горизонт планирования до среднесрочного периода.

Предварительные процедуры перед формированием кадрового резерва:

  • спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата;
  • усовершенствовать продвижение работников по службе;
  • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
  • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей.

После этого следует определить оперативную и стратегическую потребность в резерве.

Показатели определения оптимальной численности кадрового резерва

В контексте применения методов развития персонала кадровый резерв позволяет отобрать целевых сотрудников, которые станут кандидатами первой очереди на замещение ключевых управленческих должностей в случае объективного наличия в организации такой потребности. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководства. Представляется целесообразным использовать эти условия для обеспечения успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

В современных условиях стандартные методы, которые обеспечивают компаниям лояльных сотрудников, например, бонусы, премиальные выплаты, возмещение социально значимых расходов и т.п. практически не действуют, так как, по своей сути, ничем не отличаются от аналогичных предложений конкурентов. Сложной задачей становится формирование у сотрудников корпоративного интереса в дальнейшем развитии, карьерном росте и кадровом продвижении именно в этой компании.

При этом потенциальные будущие административные работники с сформированным корпоративным интересом, заинтересованные в карьерном росте и дальнейшем продвижении в компании представляют собой большой потенциал для компаний, которые в своем стремлении к его использованию разрабатывают специализированные программы, направленные на стимулирование интереса и мотивации работников.

Использование внутреннего кадрового резерва для подготовки управленческих работников возможно при соблюдении двух условий:

  1. Наличие действующей процедуры деловой оценки;
  2. Организация обучения сотрудников.

Технология работы с кадровым резервом:

  • оценка управленческих способностей кандидатов в резерв;
  • конкретная процедура зачисления сотрудников в кадровый резерв;
  • каким образом осуществляется подготовка резервистов к будущей управленческой деятельности, предполагающей более высокий уровень ответственности и руководящей работы;
  • сроки проведения подготовки резервистов до назначения на должность;
  • вопросы ответственности за работу с кадровым резервом в части подготовки управленческих кадров.

Управление кадровым резервом

Управление кадровым резервом означает применение в организации социально-управленческих технологий для формирования и использования кадрового резерва на основе комплексной системы и формализации.

Интегрировать применяемые социальные технологии в эффективно действующую систему работы с резервом кадров способны только социально-управленческие технологии, которые объединяют в единый комплекс технологии социальной диагностики процессов состояния кадровой работы, технологии скоординированного воздействия на эти процессы, технологии определения эффективности управленческого воздействия и прогнозирования ожидаемых последствий.

Управление кадровым резервом предполагает разработку и внедрение в практику работы организации технологий социологической диагностики, организационно-управленческого воздействия и оценки эффективности резервистов. Следует отметить, что управление кадровым резервом основано на принципе актуальности резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальна.

Включение в резерв производится на основе трех критериев:

  • наличие соответствующего образования;
  • проявление положительных профессиональных качеств в процессе работы;
  • успешное решение управленческих задач на своем уровне.

Согласно стандартной структуре, программа работы с кадровым резервом должна включать следующие элементы:

  1. Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
  2. Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
  3. Оценка кандидатов в кадровый резерв;
  4. Развитие персонала из числа включенных в кадровый резерв;
  5. Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.

Формализация работы с кадровым резервом включает три комплексных этапа:

I. Анализ потребности в резерве;

II. Формирование резерва;

III. Подготовка резервистов.

В соответствии с данными этапами управление с кадровым резервом будет соответствовать схеме.

Управление кадровым резервом организации

Этап I. Анализ потребности в резерве.

  1. Проанализировать потребность по должностям, спрогнозировав изменение в штате;
  2. Запланировать оптимальный резерв, за счет определения степени обеспеченности резервом по ключевым должностям;
  3. Произвести профилирование целевых компетенций, которые соответствуют модели компетенций, действующей в компании, согласно требованиям ключевых должностей.

Дополнительно на данном этапе управления кадровым резервом нужно определить степень насыщенности резерва по каждой ключевой должности и группам ключевых должностей, т.е. сколько кандидатур из резерва должно приходиться на каждую должность и в целом по группе. Благодаря этому, по итогам первого этапа будет достоверно определена текущая и перспективная потребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадров следует проработать следующие аспекты:

  • потребность в кадрах управления на ближайшую и среднесрочную перспективу, запланировав также более длительный горизонт до пяти лет;
  • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва по каждой из ключевых должностей, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  • примерный и допустимый процент выбытия из кадрового резерва отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой регион и др.;
  • общее количество замещаемых ключевых должностей.

При составлении списков резерва необходимо учитывать следующие моменты:

  • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей структурного и критериального характера перечня должностей;
  • предусмотреть возможность заблаговременного подбора заместителей на ключевые должности в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, в которых потребуется срочное замещение;
  • определяющими факторами должны быть результативность работы и профессиональный уровень, а также уровень образования, что имеет значение для оценки перспективности дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.

Этап II. Формирование резерва.

  1. Регламентировать требования к резервистам на основе действующих формализованных перечней компетенций и квалификационных требований к ключевым должностям;
  2. Произвести оценку и отбор резервистов, сформировав окончательный список кандидатов в резерв, на основе действующих формализованных методов оценки и методике оценки человеческого капитала конкретного работника;
  3. Проверить резервистов, планируемых к перспективному замещению на ключевые должности, на предмет соответствия компетенциям.

В процессе формирования резерва необходимо определить ряд факторов:

  • кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
  • кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
  • какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования резерва предлагается использовать следующие методы:

  • анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов оценок работников и других документов;
  • беседа с перспективным резервистом для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
  • наблюдение за поведением работника в различных рабочих ситуациях;
  • оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;
  • процедуры ассессмента.

В использования данных методов будет сформировано три вида информационных массивов:

  • критериальные оценки резервистов;
  • фактографические данные;
  • результирующие оценки качеств специалистов.

Дополнительно, могут учитываться следующие факторы:

  • профессиональная характеристика специалиста;
  • перечень должностей, которые могут служить отправной точкой для резервистов;
  • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) резервистов;
  • результаты оценки формализованных компетенций конкретного резервиста;
  • мнение руководителей и коллег относительно конкретного резервиста;
  • результаты оценки имеющегося у резервиста потенциала (управленческие навыки, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

С помощью методики оценки человеческого капитала конкретного работника на данном этапе работы с кадровым резервом решаются следующие задачи:

  • оценка кандидатов в кадровый резерв;
  • сопоставление качеств отдельных кандидатов, с учетом и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
  • оценка резервистов и выбор наиболее перспективного с точки зрения потенциала развития человеческого капитала и целесообразности замещения на ключевые должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется реестр кадрового резерва.

Этап III. Подготовка резервистов.

  1. Подготовка и развитие резервистов в соответствии со стратегией развития персонала, методами обучения и развития персонала;
  2. Итоговая оценка компетенций резервистов;
  3. Принятие соответствующего решения о целесообразности замещения ключевых должностей или необходимости дальнейшего развития.

Суть данного этапа управления кадровым резервом заключается в том, что для перспективного замещения ключевых должностей недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать их развитие в профессиональном и управленческом плане.

Всего для развития персонала, зачисленного в кадровый резерв, в том числе для перспективного замещения ключевых должностей, нужно сформировать три вида программ непосредственного развития:

  • общая программа развития – фундаментальная подготовка резервистов, в том числе пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления, обучение специальным управленческим навыкам, необходимым для повышения эффективности управления;
  • специальная программа развития – распределенная подготовка резервистов, в том числе в зависимости от проекции перспективы кадрового роста, профессионального повышения и целевых управленческих установок;
  • индивидуальная программа развития – проработка конкретных управленческих задач и развитие навыков управления с помощью процедур ассессмента, социально-психологическая подготовка.

Цель управления кадровым резервом – замещение ключевых должностей. Процесс формирования и структура кадрового резерва должны отвечать показателям оперативного замещения вакантных должностей, особенно управленческих.

Управление кадровым резервом может быть представлено в качестве структурной схемы.

Схема управления кадровым резервом

В зависимости от специфики организации и перечня ключевых должностей, источники резерва кадров меняются соответствующим образом.

Выявление лучших кадров проводится на основе формализованных методов оценки персонала и методике оценки человеческого капитала конкретного работника.

Кроме того, в рамках использования процедур ассессмента можно применять следующие форматы:

  • структурированное интервью;
  • решение кейсов;
  • групповые дискуссии;
  • ролевые игры;
  • интервью для проверки специальных знаний;
  • письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;
  • психодиагностические тесты;
  • методики диагностики способностей, черт личности, мотивации.

Программа развития резервистов, планируемых к замещению на ключевые управленческие должности, предусматривает три основных варианта:

  • дифференцированная программа обучения на базе фундаментальных и прикладных аспектов управленческой деятельности в форме полевого обучения и наставничества;
  • практическая программа обучения управленческим и коммуникативным навыкам;
  • дистанционная программа обучения на базе действующей системы дистанционного обучения с применением телекоммуникационных технологий.

Результаты формирования кадрового резерва и развития резервистов, ориентированных на замещение ключевых должностей можно оценить по итогам двухлетнего периода по показателям, которые представлены в таблице.

Показатели оценки кадрового резерва

Наименование показателя

Значение

Доля вакансий по ключевым должностям, замещенных резервистами

— количество закрытых вакансий по ключевым должностям

— общее число вакансий по ключевым должностям

Общее количество позиций по ключевым должностям за период

— в том числе ключевых должностей, на которые подготовлены резервисты

Общее число резервистов

— в том числе резервисты, направленные на замещение ключевых должностей

Показатель текучести среди резервистов

— количество резервистов, уволившихся по собственному желанию

— общее число резервистов

Формализация управления кадровым резервом позволит эффективно реализовать процессы замещения ключевых управленческих должностей сотрудниками, подготовленными к работе именно на данных должностях. В результате формализации работы с кадровым резервом, внедрения модели формирования кадрового резерва и с учетом целевой ориентации развития персонала будет создаваться дополнительный актив, который можно будет оценивать качественно и количественно с помощью методики оценки человеческого капитала.

В настоящей статье дается концептуальное определение понятия института «резерва управленческих кадров» субъекта Российской Федерации на основе анализа теоретико-методологических основ и современной практики управления кадровым резервом.

Акцентируя свое внимание на стратегии долгосрочного развития России посредством базовой концепции четырех «И» (институты, инфраструктура, инновации и инвестиции), Президент Российской Федерации Д.А. Медведев обращает внимание на его пятую стратегическую составляющую — интеллект . В своем Послании Федеральному Собранию Российской Федерации в 2008 г. он определил, что «сегодняшней России и ее будущей инновационной экономике, государственной службе, системе управления и социальных услуг нужна и новая система формирования кадрового резерва, которая позволит привлечь в органы государственного, муниципального управления, в бизнес наиболее талантливых, творчески мыслящих и профессиональных людей» . Так, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 25.08.2008 N 1252 «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров» в России «запущена» Программа формирования резерва управленческих кадров. То есть в масштабах социально-экономического развития как отдельного субъекта Российской Федерации в частности, так и страны в целом появляется институт «резерва управленческих кадров». Причем этот институт направлен на кадровое обеспечение не только государственного и муниципального управления, но и на развитие профессионального управления бизнеса в самом широком смысле его представления. То есть подразумевается единство региональной системы формирования резерва управленческих кадров (далее РУК).

К решению данной задачи в настоящее время с разной долей эффективности, с применением различных методологий и технологий приступили и органы государственной власти на всех уровнях, и органы местного самоуправления, и отраслевые объединения (союзы, ассоциации), и политические партии, и сами организации. Но в каждом из перечисленных случаев речь идет о внутреннем, корпоративном кадровом резерве, исключая единый подход.

Совершенно очевидно, что экономическая обоснованность или реальная организационная необходимость включения системы формирования кадрового резерва (далее КР) в общую систему управления персоналом организации и ее место в этой системе зависят от целого ряда факторов, связанных с состоянием внешней социально-экономической среды ; от стадии развития организации; от кадровой политики, принятой в организации; от лидерского выбора; от конкурентоспособности работающего персонала; от финансовой обеспеченности процедур профессионального развития; от профессиональной состоятельности служб управления персоналом и т.п. Также очевидно, что эти компоненты по-разному воспринимаются при рассмотрении системы формирования КР в региональных масштабах и масштабах страны.

Нам представляется целесообразным произвести анализ теоретико-методологических основ формирования КР в отдельной организации (предприятии, компании) на предмет возможности трансформации всех (или некоторых) элементов в полном объеме (или в частности) и их адаптации в рамках функционирования системы РУК. Поочередная оценка основных элементов систем формирования КР организации через призму применимости их на региональном уровне позволит задать вопросы, постановка которых в данном исследовании сформулирует концептуальные особенности системы РУК (далее выделены курсивом), которые должны стать ключевыми идеями, закономерностями и требованиями (ограничениями) для ее моделирования. В настоящей статье будут рассмотрены особенности и определения системы РУК, выводимые из анализа целевой картины КР и его признаков.

Исходя из немногочисленных определений понятия «кадровый резерв», предлагаемых авторами, определим его основные признаки (см. таблицу). При этом отметим, что термин «кадровый резерв» наиболее привычен для российской специальной литературы и практики. Зарубежные же авторы фактически его не применяют, заменяя синонимами, например у М. Амстронга, А. Мамфрода, Д. Голда — «преемственность руководства, управление преемственностью» , у Р.У. Монди, Р.М. Ноу, Х.Т. Грэхема, Р. Беннетта и др. — «развитие преемственности, продвижение изнутри» , у У.С. Байхэма, О.Б. Смита, М.Д. Пизи — «система планового перемещения» и т.п.

Таблица

Признаки кадрового резерва

Признак/группа
признаков

Фамилия автора определения

Т.Ю. Базаров,
Б.Л. Еремин

А.Я. Кибанов

В.В. Травин,
В.А. Дятлов

А.П. Егоршин

А.М. Омаров

В.В. Кафидов

М. Амстронг

А. Мамфорд,
Д. Голд

У.С. Байхэм
и др.

К. Седено

1

Для замещения
вышестоящих
должностей

V

V

V

V

V

V

V

V

Принадлежность
к части, группе

Персонал,
специалисты,
работники

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

Внешние
кандидаты

Обладание
необходимыми
способностями,
потенциалом

V

V

V

V

V

V

Способность
достигнуть
установленные
результаты

V

V

V

Наличие
лояльности
(вовлеченности)
и мотивации

V

V

V

Соответствие
установленным
требованиям

V

V

Прохождение
отбора, оценки

Прохождение
подготовки
(обучения)

V

V

V

V

V

V

V

Участие в иных
мероприятиях
развития

V

Как видно из таблицы, всю совокупность существенных (выделены цветом) и несущественных признаков кадрового резерва организации можно распределить по четырем основным группам: 1) позиции целевого назначения КР — предназначение, 2) принадлежность к определенной категории работников (кандидатов) — сегментация, 3) наличие соответствующих компетентностей (соответствие установленным требованиям), 4) участие в специальных мероприятиях, проводимых организацией, — заинтересованная сторона.

В приведенных дефинициях, по нашему мнению, целевая картина КР, предполагающая основное назначение КР — замещение вышестоящих должностей, представлена явно недостаточно. Цели (стратегия) в первую очередь формируют и задают потребность в КР организации и в конечном итоге определяют специализацию иных признаков КР. В связи с этим рассмотрение каждой из основных групп признаков в векторе региональной применимости начнем с группы целевого назначения.

Для более полного анализа отразим дополнительные взгляды авторов на целеполагание КР, не представленные в рассмотренных определениях. Целями формирования кадрового резерва также могут быть:

1) гарантирование наличия руководящих кадров для занятия вновь вводимых должностей (М. Амстронг);

2) своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации (Е.В. Маслов);

3) обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда, повышение престижа предприятия на рынке труда (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

4) достижение большей гибкости в использовании персонала (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

5) исключение снижения показателей работы, обусловленное уходом предыдущего руководителя, и минимизация периода адаптации нового руководителя — обеспечение непрерывности процесса управления (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, В.В. Кафидов, Ю.А. Лукаш, К.Б. Фокин, П.П. Баранов) или снижение временных и финансовых затрат на поиск и заполнение вакансии (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, О.Н. Конкина, Ю.А. Лукаш и др.);

6) совершенствование кадрового потенциала организации (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

7) мотивация работников на достижение лучших результатов, удержание лучших сотрудников, талантливых людей (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, Ю.А. Лукаш);

8) профессиональное развитие работников, постепенное накопление ими соответствующих компетентностей, упрощение процесса составления программ их обучения (В.В. Кафидов, Ю.А. Лукаш).

Как видно, все варианты целеполагания системы формирования КР организации можно подразделить на две группы: 1) цели, направленные на удовлетворение интересов организации (1 — 6 цели), 2) цели, направленные на удовлетворение потребностей работников (7 — 8 цели).

Назначения КР, предусмотренные первой группой целей, естественно превалируют в общем объеме целеполагания и в первую очередь ориентированы на замещение конкретной должности, а потом уже со связанными с этим процессом рисками и внешним позиционированием организации. Также естественно, что без целей, обеспечивающих потребности работников, формирование эффективного КР организации было бы невозможным.

Вместе с тем, оценивая необходимость и достаточность элементов представленных целевых картин формирования КР организации, необходимо отметить определенную их ограниченность, связанную с отсутствием прямого отражения влияния КР на итоговые целевые показатели деятельности организации, такие как: конкурентоспособность, стоимость, прибыль, риски. Данная постановка хотя и актуализируется в некоторых исследованиях , но пока явно недостаточно. В подтверждение существующей проблемы приведем мнения и иных авторов:

1) система формирования КР напрямую не направлена на достижение организационных целей и часто идет вразрез со стратегическими планами бизнеса ;

2) цели должны формулироваться «более экономически направленно и выражаться в обосновании формирования качеств, обеспечивающих высокий уровень производительности труда и других показателей деятельности» (Б. Штаффельбах, цит. по );

3) «общая цель развития персонала в определенной ситуации должна быть конкретизирована с учетом поставленной цели организации — развития отдельных категорий или отдельных работников, формирования лидеров и т.п. » ;

4) «конечной целью… является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей» .

При рассмотрении КР в региональном развитии очевидно, что весь набор представленных целей, с учетом отмеченных недостатков, в том или ином виде может быть представлен в системе РУК, но в этом случае двухсторонние интересы на общем региональном рынке труда переходят в область трехмерного пространства (личность, регион и деловое сообщество) и, в подтверждение перечисленных выше особенностей, должны коррелировать между собой.

По нашему мнению, целевая картина системы РУК региона должна быть более экономически направлена, а также учитывать индивидуальные интересы профессионального управляющего, общие интересы делового сообщества как представителя интересов региона и частные интересы организаций, составляющих это деловое сообщество.

Далее рассмотрим группу иных признаков, выделенных в таблице.

Во-первых, КР по своей сущности представляет собой группу работников организации (кандидатов), в которой он формируется. Уровень, статус этих работников, должности, которые они замещают, в каждой организации различны и зависят от многих факторов, связанных с целями и самой системой резерва. В масштабах региона обоснованно можно рассматривать только определенный массив профессиональных управляющих, менеджеров, который должен быть специально вычленен из всего множества управленцев и описан по своим свойствам и качеству, а также реально может быть охвачен по количеству всеми процессными процедурами системы РУК региона.

Участниками системы РУК со стороны физических лиц должны выступать только лица, соответствующие понятию «профессиональный управляющий». В качестве определения этого термина могут быть использованы различные профессиональные стандарты, например .

Система РУК должна быть способна описывать, планировать и прогнозировать параметры адекватного множества профессиональных управляющих, которые являются субъектами ее функционирования.

Также общим признаком КР является то, что в процедурах его формирования участвуют, как правило, работники «своей» организации, реже — внешний источник, принимающий «правила игры» этой организации. То есть они связаны с организацией трудовыми правоотношениями через работодателя или с государством — служебными правоотношениями через представителя нанимателя, что нецелесообразно и практически невозможно в ситуации, когда кадровый резерв формируется в масштабах региона. В рамках трудовых (служебных) отношений организация, выступая инициатором, планирует КР для достижения исключительно корпоративных целей, а работник (служащий, кандидат) делает (или не делает) свой выбор на участие в достижении этих и, может быть, своих целей. В рамках РУК региона должен быть установлен паритет интересов сторон на основе других правоотношений, которые возможны при определенном балансе интересов и когда профессиональные управляющие при определенных условиях востребованы деловым сообществом региона.

При формировании РУК трудовые (служебные) правоотношения не могут быть обязательными, а должны быть оформлены отношениями иного правового, но аналогичного характера — договорными партнерскими правоотношениями, предметом которых может стать взаимовыгодное сотрудничество личности и региона. В качестве примера возможности существования подобных отношений могут быть приведены многочисленные отечественные и зарубежные объединения работодателей, ассоциации, союзы и т.п.

Во-вторых, работники, включенные в кадровый резерв, должны обладать какими-то компетентностями (компетенциями) либо соответствовать каким-то квалификационным требованиям.

Ввиду наличия существующих в науке и практике различных подходов к пониманию компетентности и компетенции выберем один из них. «Выделяются следующие три основных подхода к определению понятия компетентности персонала: ориентированный на деятеля; ориентированный на работу; интегрированный метод» . В данной работе мы ориентируемся на первый подход.

Мы используем в наших суждениях термины, применяемые М. Амстронгом и Ч. Вудруфом: «Компетентность — это относящееся к человеку понятие, которое говорит об аспектах поведения, стоящего за компетентным выполнением работы. Компетенция — это относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен» .

Набор компетентностей, которому должен соответствовать кандидат на зачисление в КР, устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации. Другими словами, в основе формирования КР стоит конкретная должность конкретной организации, несущая определенную трудовую функцию, а как следствие — набор общих и специализированных компетентностей. Сотрудничество профессионального управляющего с региональным деловым сообществом не может быть реализовано с ориентиром на безмерное множество различных по своей специализации должностей. Вектор такого сотрудничества может быть ориентирован на абстрактную должность, включающую в себя набор базовых, ключевых, универсальных, актуальных, общепризнанных, приобретаемых компетентностей, составляющих совершенную модель профессионального управляющего.

В основу существования системы РУК должна быть поставлена модель компетентности профессионального управляющего, интегрирующая в себе совокупность определенных базовых, универсальных, управленческих компетентностей (компетентностный подход).

При этом данный набор компетентностей (модель) должен быть признан деловым сообществом региона как значимый и необходимый на данный период времени.

Компетентности, определяющие модель профессионального управляющего в системе РУК, должны обладать способностью к изменениям, оценке и приобретаемости.

В-третьих, работники (кандидаты) перед включением в КР и (или) после включения в него должны пройти комплекс каких-то мероприятий, связанных с оценкой их уровня и целевым обучением. Процедуры оценки и обучения осуществляются в порядке, определяемом организацией. Очевидно, что определенный набор процедур по оценке профессиональных управляющих и их подготовке должен быть предусмотрен и в масштабах регионального развития.

Функционирование системы управления РУК региона должно быть обеспечено целевыми внутренними процессами и возможностью легитимизации деловым сообществом этих процессов.

Далее, опираясь на проведенный нами анализ и сформулированные особенности системы РУК, соотнесем понятия и отношения, определяющие систему РУК, и сконструируем концепт понятия «резерв управленческих кадров региона». Четкое определение предметной области системы РУК позволит организовать ее совершенствование, подготовить для этого внешнюю и внутреннюю среду, освоить и развить методологию настоящего исследования. При построении концептуальной модели используем логику концептуального анализа и синтеза, а также методику, предложенную А.Г. Теслиновым .

Концепт «резерв управленческих кадров региона»

┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐

│ Отношение Отношение Отношение │

«классификации» «обладаемости» «актуализации»

│ ┌───┐ ┌────────────────┐ ┌───────┐

│ ┌────┼───┼──────┐ │ │ ┌──────┼───────┼─────────┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ \│/┌─┼────┐ │ │ │ │ ┌────┼─┐ │ │ │

│ Люди │\│/ <┼─┼─┘ └─┼─┼> \│/│ Компетентности│

│ │ │ ПУ │ │ ┌─────────────────┼─┼> УК │ │ │ │

│ /│\│ ─┼─┼──┼──────────────┐ │ │ │ │ │

│ │ │ └──────┘ │ │ │ │ └──────┘ │ │ │

└────┼──────────┘ │ │ └──────────────┼─────────┘

│ └──────┐ │ Отношение │ │ │

Отношение │ │ «признания» └────────┐ Отношение

│»востребованности»│ │ │ «достижимости» │

│┌─────┘ │ │

│ ││ ┌───────────────────────┐ │ │ │

││ │ Отношение │ │ │

│ ││ │ «целеполагания» │ │ │ │

┌───────────┼┼─┼┐ ┌─┼───┼────────┼────┐

│ │ ││ ││ │ │ │ │ │ │

│ ││ │\│/ \│/ │ │

│ │ Деловое │ │ Цели │ │

│ сообщество │ │ │

│ │ │ │/│\ │ │

│ /│\ /│\│ │ │ /│\ │

│ └──┼──────────┼─┘ └─┼──────────┼──────┘ │

│ │ Отношение │ │ Отношение

│ │ │»сбалансированности │ │ «дифференциации»

│ │ интересов» └──────────┘ │

└─ — ──│ — — ─┼ — — — — — — — — — — — — ┘

└──────────┘

ПУ — профессиональные управляющие;

УК — управленческие компетентности.

Рис.

Исходя из обобщенного взгляда, сделанного выше на кадровый резерв организации, как понятия и определения его основных признаков (целевое назначение; сегментация работников (кандидатов); соответствующие компетентности; мероприятия, проводимые в организации — заинтересованная сторона), предположим, что именно эти признаки должны определить родовые понятия, которые обозначат существо рассматриваемого нами понятия. Как следствие, выберем следующие базисные понятия для строящейся концептуальной схемы: «Цели», «Человек (люди)», «Компетентности», «Региональное сообщество». Дадим им определение.

«Цели» — представление о некоторой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность делового сообщества региона.

«Человек (люди)» — физическое лицо, обладающее установленной законодательством правоспособностью и дееспособностью, которое самостоятельно выступает в гражданско-правовых и социально-трудовых правоотношениях на территории региона.

«Компетентность» — свойство, относящееся к человеку и состоящее из объема его знаний и умений, когнитивных и поведенческих навыков, ценностей, мотивов и склонностей к определенному способу реагировать .

«Деловое сообщество» — совокупность хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий, некоммерческих организаций, включая общественные, религиозные организации, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы), а также органы государственной власти и местного самоуправления, осуществляющие свою деятельность на территории региона.

Как показано на рисунке, базисные понятия связаны и разделены между собой следующими содержательными отношениями.

Отношение «классификации» — среди множества физических лиц выделено подмножество профессиональных управляющих (вопрос отдельной классификации).

Отношение «актуализации» — среди абстрактных компетентностей выделяется набор базовых, универсальных, управленческих компетентностей, соответствующих данной целевой картине, т.е. актуальных для данного периода времени, для данного региона, для данного делового сообщества, для данной внешней среды, для данной социально-экономической ситуации и т.п.

Отношение «признания» — всякий набор актуальных компетентностей должен быть признан деловым сообществом как исключительный, значимый, достаточный и необходимый для достижения поставленных целей.

Отношение «обладаемости» — всякий профессиональный управляющий может при наличии определенных усилий приобрести, достичь, получить или воспитать актуальные управленческие компетентности, а также может быть объективно оценен по общепризнанным правилам на предмет своей компетентностной состоятельности.

Отношение «востребованности» — каждый профессиональный управляющий, обладая набором актуальных управленческих компетентностей в том или ином объеме, должен быть востребован деловым сообществом для замещения вакантных должностей того или иного уровня, в той или иной социально-экономической сфере развития региона.

Отношение «сбалансированности интересов» — эффективное функционирование системы РУК возможно при наличии партнерских отношений членов делового сообщества, обеспечиваемое совокупностью сбалансированных интересов каждой из сторон в этой системе.

Отношение «целеполагания» — деятельность делового сообщества и (или) созданной им специальной инфраструктуры по определению модели конечного результата, достижение которого способствовало бы удовлетворению потребностей делового сообщества в профессиональном управлении.

Отношение «достижимости» — способность, возможность и готовность профессионального управляющего, обладающего необходимым потенциалом, обеспечить достижение поставленных целей.

Отношение «дифференциации» — совокупность целей делового сообщества различается и распределяется исходя из иерархии интересов его участников, степени важности, временного интервала достижимости и т.п.

Итак, резерв управленческих кадров региона — это группа профессиональных управляющих, востребованных деловым сообществом для достижения его целей, благодаря обладанию (или стремлению к обладанию) набором актуальных управленческих компетентностей, признанных деловым сообществом как необходимые и достаточные для достижения целей, при условии сбалансированности интересов участников делового сообщества и соответствующей дифференциации целей.

Теоретическое обоснование концепта РУК должно быть поддержано целевыми процессами, воплощающими указанные отношения (процессы целеполагания, поиска и подбора, оценки и систематизации, обучения, актуализации и признания и т.п.).

Сформулированные нами особенности системы РУК и концептуальное определение понятию «резерв управленческих кадров региона» должны стать объективной основой определения ключевых идей совершенствования и закономерностей функционирования системы РУК , предъявления к ней соответствующих требований, а также послужат теоретическим основанием для определения основных параметров ее моделирования.

Список литературы

1. Президент Российской Федерации. Выступление на пленарном заседании Петербургского международного экономического форума : СПб., 5 июня 2009 г. — Режим доступа: http://president.kremlin.ru — 34 v. — (06.06.2009).

2. Президент Российской Федерации. Послание Федеральному Собранию Российской Федерации : М., 5 нояб. 2008 г., Большой Кремлевский дворец. — Режим доступа: http://president.kremlin.ru — 122, 123 v. — (22.11.2008).

3. Беляев А.И. Методология развития персонала крупных производственно-хозяйственных систем: Автореферат дис. …д. э. н.: 08.00.05 / Беляев Андрей Игоревич. — М., 2009. 41 с.

4. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Амстронг. Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2004. — 832 с.

5. Мамфорд А. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегии действий / А. Мамфорд, Д. Голл. Пер. с англ. М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. — 360 с.

6. Монди У.Р. Управление персоналом / У.Р. Монди, Р.М. Ноу, Ш.Р. Премо. Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. — СПб.: Нева, 2004. — 640 с.

7. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт. Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 598 с.

8. Байхэм У.С. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей / У.С. Байхэм, О.Б. Смит, М.Д. Пизи. Пер. с англ. — М.: ИД «Вильямс», 2002. — 416 с.

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 304 с.

11. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2000. — 272 с.

12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 303 с.

13. Омаров А.М. Руководитель: размышления о стиле управления / А.М. Омаров. — М.: Политиздат, 1987. — 366 с.

14. Кафидов В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.

15. Седено К. Планирование преемственности / К. Седено // Семинар по вопросам системы оценки, развития и подготовки персонала: Компания ConocoPhillips: материалы семинара. — М., 2008. — Часть 3.

16. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: Инфра-М, 2008. — 336 с.

17. Конкина О.Н. Зачем нам эта оценка? Или внутренний PR / О.Н. Конкина, Ю.С. Брянцева, А.К. Шабанова // Управление персоналом. — 2006. — N 22. С. 48 — 52.

18. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство / Ю.А. Лукаш. М.: «Финпресс», 2007. — 208 с.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: Инфра-М, 2000. — 312 с.

20. Фокин К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом. — 2008. — N 11. С. 52 — 55.

21. Колодкина И.Г. Управление инновационным развитием персонала: Дис. …к. э. н.: 08.00.05 / Колодкина Ирина Григорьевна. — Пермь, 2007. 189 с.

22. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Я. Фитц-енц. Пер. с англ. под общ. ред. В.И. Ярных. — М.: Вершина, 2006. — 320 с.

23. Антропов В.А. Социально-экономическая эффективность инвестиций в подготовку кадров / В.А. Антропов, В.С. Паршина, А.В. Кудинов // Экономика региона. — 2009. — N 1. С. 28 — 41.

24. Паршина В.С. Управление развитием персонала корпорации: Диссертация …д. э. н.: 08. 00. 05 / Паршина Валентина Сергеевна. — Екатеринбург, 2006. — 400 с.

25. Профессиональный стандарт: Руководство (управление) организацией. Квалификационный уровень — 7 АНО «Национальный Центр Сертификации Управляющих». — Режим доступа: http://www.rspp.ru — (15.02.2009).

26. Теслинов А.Г. Концептуальное проектирование сложных решений / А.Г. Теслинов. — СПб.: Питер, 2009. — 282 с.

27. Акатов Н.Б. Методика формирования регионального управленческого резерва: Пермское агентство управленческого персонала / Н.Б. Акатов, Н.В. Подбельский и др. — Пермь: Мастер-знак, 2006. — 79 с.

В.А.Антропов

Н.Б.Акатов

Н.В.Подбельский

Журнал
«Управление персоналом»

резерв управленческих кадровкадровый резерв организации

Начало работы, критерии

Для создания грамотной системы придерживаются трех принципов:

  • присутствует потребность в замещении;
  • претендент соответствует должности;
  • есть стремление кандидата к профессиональному росту.

Начало работы по созданию резерва заключается в выявлении ведущих позиций в компании. Начальники подразделений, директора департаментов и главные руководители влияют на результаты организации. Узкопрофильные специалисты, без которых процесс работы встанет, определяют в резерв. Масштаб и специфика работы предприятия определяет количество ключевых должностей в резерве.

Категории персонала, включаемые в резерв: менеджеры высшего, среднего и низшего звеньев, рабочие.

Личностные качества работников для резерва:

  • готовность при необходимости перевестись в филиал организации в другом городе;
  • стрессоустойчивость и невосприимчивость к нагрузкам;
  • соответствие претендента образу руководителя;
  • показательные результаты текущей деятельности;
  • внутренний настрой кандидата на руководящую позицию. Определить это качество сможет опытный сотрудник отдела по подбору персонала.

Действия при его создании:

  • определить, сколько специалистов понадобится в течение пяти лет;
  • посмотреть количество имеющихся резервистов;
  • спрогнозировать процент увольнений по результатам аттестации проверки знаний;
  • выявить менеджеров, которые способны работать на других участках;
  • не забывать, что специалисты из резерва должны в итоге оказаться на должности, ради которой они хотят вырасти в профессиональном и психологическом плане. В противном случае сотрудник выгорает и демотивируется.

Возможные ошибки:

  • формальный отбор специалистов в резерв без оценки знаний. Как результат — отсутствие сильных работников и присутствие неспособных к управленческой деятельности;
  • не продумана система мотивации для претендентов;
  • отсутствие обратной связи от отдела персонала не прошедшему в резерв работнику. За счет этого снижается лояльность к компании;
  • не исполняется утвержденный план. Отобранные сотрудники, прошедшие обучение, планируют продвигаться по служебной лестнице. При отсутствии кадровых перемещений доверие к организации теряется, что отражается на результатах работы;
  • сформированный кадровый резерв обновляется редко, что делает систему бессмысленной в условиях развития бизнеса и при высоком коэффициенте текучести.

Что собой представляет система управления персоналом в организации — читайте в этой статье.

Как осуществляется управление конфликтами на предприятии — смотрите .

Этапы формирования

Выделяют 4 этапа построения системы. В зависимости от финансовой ситуации в организации и конкретных задач стадии дополняются или сокращаются:

  1. На первом этапе сотрудники отдела подбора персонала анализируют потребности в замещении на утвержденный период времени. Срок планирования составляет от двух до пяти лет.
  2. На втором этапе прорабатывается система отбора. Проводится конкурс, выбираются резервисты.
  3. На третьем этапе отобранные сотрудники участвуют в программе по развитию навыков в профессиональном и личностном направлении. Резервисты обучаются по программам MBA, на семинарах и тренингах, для них устраиваются выездные тематические конференции с приглашенными преподавателями.
  4. На четвертом этапе обученные сотрудники получают возможность испытать себя на практике. В идеальной ситуации опытный кандидат должен чувствовать себя свободно в управленческом кресле, решать поставленные задачи и не испытывать сложностей при общении с подчиненными.

Детальные задачи:

  1. На первом этапе разрабатывается Политика по формированию резерва. В документе прописываются принципы и последовательность действий, ответственные лица, формы отчетности. В нем утверждаются вопросы по организации работы с резервом: как пополняются и набираются в него сотрудники компании. Для работы понадобится утвердить перечень должностей, на которые будут резервироваться работники. Сотрудники отдела персонала оформляют нормативные акты и согласовывают с руководителем организации.
  2. На втором этапе формируются и согласовываются схемы конкурсного отбора. Занять резервную нишу сможет внутренний и внешний кандидат. Главное условие для этого — опыт по нужной специальности. После набора максимального числа претендентов наступает вторая ступень конкурса, где резервист оценивается персонально. Решение о зачислении принимается на основе и достигнутых результатов работы, и по оценке профессиональных и личностных качеств.
  3. На третьем этапе создается система обучения отобранных работников. Так как для развития специалистов потребуются значительные расходы, обучающие мероприятия продумываются с учетом факторов, которые в перспективе повлияют на бизнес. Помимо дополнительного образования, предусматриваются программы, направленные на развитие у сотрудников управленческих навыков. Материальном стимулом для резервистов станет бонус за отличную сдачу экзаменов или оплата MBA. Для каждого претендента готовят индивидуальный план развития, составленный с учетом стажа, образования, психологических характеристик и желания достигать высот в выбранном направлении. Обратная связь от сотрудника в резерве в отдел персонала просигнализирует о недочетах в программе развития. Обмен опытом резервистов усилит впечатление от процесса обучения и заинтересует остальных работников организации.
  4. На четвертом этапе обученный специалист замещает работника на резервируемой должности, используя приобретенный опыт. Сотрудник чувствует себя полезным, когда на деле реализует полученные навыки. В ситуации, когда он так и остается в резерве пять лет с багажом новой, но неприменимой в деятельности информации, компания рискует из-за своей невнимательности потерять ценный кадр. Место перспективному специалисту на рынке труда и у конкурентов найдется.

Подробнее о данных задачах вы можете узнать из следующего видео:

Основные задачи, решаемые в ходе процедуры

Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.

Снижаются риски потери накопленной информации, которой владеет руководящий сотрудник. Резервист постепенно обучается тонкостям управления, исполняет обязанности сначала под наблюдением опытного наставника, затем самостоятельно.

Попадание в состав кадрового резерва повышает мотивацию работника. Он видит путь продвижения в профессиональном плане как по горизонтальной ступени, так и по вертикальной. Если система резерва продуманна, то сотрудники мотивируются на дальнейший рост по служебной лестнице. Компания при грамотной организации системы планирует и управляет процессом перемещений.

При низкой текучести кадров, отдаче в работе, профессиональном самосовершенствовании работников организация финансово устойчива. Редко возникают ситуации, когда уход из фирмы опытных менеджеров негативно влияет на бизнес: падают продажи и ухудшается имидж организации.

>Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

Попробовать бесплатно

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.