Интервью по компетенциям

Содержание

Командные компетенции. Диагностика и развитие команды.

В данной статье представлена модель компетенций высокоэффективной команды, на основе модели Питера Хоукинса ( как на наиболее системной из представленных на данный момент) и адаптированной для осуществления диагностики и планирования развития команд в области разработки.

Базовые Командные компетенции разделены Хоукинсом на 5 областей:

  • Отношения и коммуникации,
  • Обучение,
  • Предназначение и мотивация,
  • Внутренние процессы,
  • Внешние процессы и среда.

Разработанная методика оценки компетенций команд, позволяет сделать процесс формирования и развития команд ясным, системным и управляемым. На своем пути к высоко-результативной команде, группа проходит несколько стадий, каждая из которых характеризуется определенными показателями. Измерение и отслеживание динамики этих показателей позволяет ставить цели, определять точки приложения усилий, направленных на развитие команды, и получать измеримые результаты этих усилий.

При диагностике мы используем 2 характеристики в каждой области :

  • убеждения (У) — как команда представляет себе эффективную работу,
  • действия (Д) — как практически осуществляется решение задач из соответствующей области.

Ниже мы перечислим убеждения и действия, которые являются основанием для высокой оценки по командной компетенции.

Командные компетенции в области
«Отношения и коммуникации»

Доверие

Эта компетенция отражает эффективность, с которой происходит рабочий информационный обмен.
Отсутствие необходимости уходить в защиту и тратить время и силы на осуществление защиты. Безопасность личной коммуникации.

У: Безопасность коммуникации, уверенность участников команды в конструктивных намерениях.
Д: Открыто обсуждаются проблемы, предоставляется и принимается обратная связь.

Конструктивные конфликты

Эта компетенция позволяет адаптировать поведение и процессы команды при возникновении изменений и появлении перед командой новых вызовов. Возникновение доверия невозможно без опыта конструктивного разрешения противоречий.

У: Конструктивные конфликты продуктивны.
Д: Способность вступить в конструктивный конфликт и разрешить проблемные ситуации.

Взаимоуважение. Важность каждого участника

Эта компетенция предполагает возможность каждого участника быть услышанным и влиять на принимаемое решение и повышает вовлеченность и ответственность за результат.

У: Мнение каждого члена команды необходимо для достижения цели.
Д: Привлечение всех членов команды к обсуждению и выработке решений, забота о возможности каждого высказать свою точку зрения.

Взаимоподотчетность и требовательность

Внутрикомандная требовательность формируется в результате доверия, понимания процессов команды, разделения ответственности каждым. Эта компетенция снижает необходимость использования административного ресурса.

У: Каждый несет ответственность за соблюдение договоренностей и достижение результата, требователен к себе и членам команды.
Д: Обращение внимания на отклонения от командных договоренностей и требование их выполнения.

Командные компетенции в области
«Предназначение и Мотивация»

Общее понимание назначения команды

Принятие ответственности за результат команды требует четкого определения назначения команды.

У: Для принятия командных решений необходимо общее понимание направлений\цели, ради которой была создана команда.
Д: Команда осуществляет управление объемом работ на основании понимания назначения команды.

Определение целей

Способность команды принимать решения и формулировать краткосрочные и долгосрочные цели команды.

У: Команда несет ответственность за формирование целей.
Д: Команда определяет долгосрочные и краткосрочные цели и задачи

Определение смыслов

Осознание членами команды ценности создаваемого продукта. Соответствие ценностей, продиктованных назначением команды и компании.

У: Продукт соответствует ценностям компании.
Д: Цели и назначение команды вдохновляет или мотивирует.

Вовлеченность или мнение всех участников

Полное вовлечение и приверженность участников команд достигается при непосредственном участии в формировании целей и задач.

У: Мнение всех участников является важным.
Д: Каждый члены команды принимает участие при выборе целей и методов достижения целей.

Командные компетенции в области
«Внутренние процессы»

Управление процессами

Достижение результатов требует повторяемости определенных процессов и четких метрик достижения результатов.

У: Ясность процесса является необходимым условием достижения результата, повторяемости успеха.
Д: Команда имеет четко сформулированную последовательность действий для достижения поставленной цели/результата.

Взаимодействие/взаимодополнение

Для решения задач необходимо включение потенциала каждого члена команды.

У: Команда суммарно владеет знаниями и навыками для решения задач.
Д: При возникновении вопросов, недостатка знаний или навыков, поиск осуществляется внутри команды, лишь затем команда формирует вопрос во вне.

Распределение ролей и зон ответственности

Принятие ролей и их гибкая смена происходит в соответствии решениями команды.

У: Понимание и принятие своей роли и роли других, зоны ответственности.
Д: Участие в распределении внутренних задач, рабочей нагрузки в соответствии с имеющимися ресурсами каждого.

Выявление и устранение недостатков в процессах

Оперативное устранение недостатков, является частью управления процессами.

У: Есть знания и навыки, как устранять недостатки процессов с учетом работы команды.
Д: Наличие личных примеров, в настоящий момент недостатки устранены.

Командные компетенции в области
«Внешние процессы и среда»

Управление ожиданиями заинтересованных сторон

Команда является частью экосистемы и от качества взаимодействия и поддержки среды зависит качество результата.

У: Коммуникации с заинтересованными сторонами помогают разрешать все возникающие сложности.
Д: Инициирование внешнего взаимодействия в соответствии со своей ролью.

Выстраивание взаимоотношений с другими командами

Выстраивание взаимоотношений с другими командами обуславливает длительную результативную работу команды.

У: Все команды открыты для коммуникаций и решения кросс-командных задач.
Д: Встречи с представителями других команд и обсуждение необходимые вопросы при необходимости.

Внешние ресурсы и услуги

Для работы самоопределяющихся команд необходимо получение внешних ресурсов.

У: Необходимые внешние ресурсы доступны.
Д: Получение ресурсов при необходимости.

Поддержка командной идентичности

Эта компетенция предполагает понимание необходимых отличий в правилах работы по отношению к внешней среде. Поддержка командной идентичности усиливает эффективность внешних процессов.

У: Понимание, как специфика команды влияет на взаимодействие со внешней средой.
Д: Реализация специфики взаимодействия.

Командные компетенции в области «Обучение»

Внутренний опыт

Способность к обмену опытом внутри команды, способность отказаться от старого опыта, способность учиться на собственных ошибках.

Исследование, проведенное Teachers College (Columbia Univer­sity) Learning Agili­ty Initiative с целью определить влияние обучаемости на результаты команды, показало, что наиболее эффективным является способность отказаться от прошлых результатов, навыков и подходов. Способность быстро приобретать новые навыки и осваивать новые схемы поведения помогает в решении более сложных задач в будущем.

У: Использовать все возможности для улучшения и ускорения достижения целей и решения задач.
Д: Каждый член команды участвует в регулярных внутрикомандных развивающих мероприятиях, дает и получает обратную связь, претворяет решения на практике, готов меняться.

Внешний опыт

Открытость новым знаниям на уровне команды, с использованием внешних доступных ресурсов среды – источников профессиональных знаний.

У: Непрерывное развитие каждого – условие эффективности команды.
Д: Отслеживание передового опыта, обмен знаниями. Участие в обучающих и развивающих мероприятиях.

Личный опыт

Открытость новым знаниям на персональном уровне, с использованием внутренних и внешних доступных ресурсов среды – источников профессиональных знаний. Способность отказаться от прошлого опыта, навыков, способность быстро обучаться новому, чтобы решать все более сложные задачи.

У: Быстрое обучение, непрерывное личное развитие каждого, поиск и формулирование запроса на поддержку развития. Готов отказаться от прежнего опыта.
Д: Отслеживание личной эффективности, самостоятельное формулирование своих потребностей в обучении, аргументация точки приложения новых знаний.

Комплексное развитие командных компетенций превращает рабочую группу в высокоэффективную команду, способную получать экстраординарный результат. Ставя перед собой цели по развитию команды, необходимо ответить себе на вопросы, где команда сейчас и как понять, что команда достигла цели. Регулярная диагностика командных компетенций незаменима при решении подобных задач. Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о методике диагностики командных компетенций.

Методика STAR (Situation Target Action Result). Обычно используется при интервью по компетенциям, техника направлена на выявление конкретных профессиональных ситуаций и анализировать их с разных сторон.
Обычно используется при интервью по компетенциям, однако может применяться в интервью и независимо, с целью выявления конкретных профессиональных ситуаций, с которыми сталкивался кандидат и их разностороннего анализа.
Структура техники определяется ее названием ( STAR)
Cитуация (Situation) — На этапе Situation, задаются вопросы, связанные с конкретными профессиональными ситуациями, в рамках которых кандидат проявил или не проявил индикаторы поведения, указывающие на интересующие нас качества
(подробнее про индикаторы поведения в статье «Компетенции», cтатья находится в режиме friends only)
Цель (Target) — Далее задается вопрос о том, какую цель ставил перед собой кандидат. С одной стороны, здесь можно проанализировать навыки аналитического мышления, понимания ситуации, с другой, этот вопрос в дальнейшем дает возможность сравнить поставленную цель с результатом
Действия (Action) — На данном этапе задаются вопросы, о действиях, предпринятых кандидатом, оценивается его инициативность, его понимание ситуации, уровень проявления той или иной компетенции. Эти вопросы являются особенно важными, так как если кандидат и приукрасил свой опыт в резюме,маловероятно,что он сможет о нем подробно рассказать в форме конкретных действий. Более того, кандидат может позиционировать себя, как истинного лидера, однако, в действиях,им предпринимаемых может проявиться его пассивность и отсутствие необходимых навыков.
Результат (Result) — В заключение, рекрутер спрашивает у кандидата о результатах ситуации, здесь важно обратить внимание на то,как кандидат объясняет свои неудачи и успехи, а так же, что именно он принимает за успех и как это соотносится с поставленной целью.
Важно отметить,что компетенции кандидата невозможно оценивать лишь на примере одной ситуации. Каждую компетенцию лучше проверить 3-4 раза с помощью различных вопросов и ситуаций. Таким образом,результаты оценки будут более валидными.
Скоро обсудим примеры вопросов STAR. Продолжение следует…

Виктор Скирманов

«Кадровый менеджмент»

Концепция ‘Восьми Компетенций’, разработанная мировым лидером в области оценки персонала »SHL» успешно используется во многих крупных западных компаниях. Ниже представлено исследование валидизации (проверки на достоверность) этой концепции, результаты которой также могут быть интересны руководителям и HR-менеджерам, занимающимся оценкой персонала.

В развитии представлений о сфере компетенций долгое время исследования шли в двух направлениях. Научные работы в основном рассматривали отдельно шкалы личностных качеств и шкалы умений, хотя эти две группы инструментов действительно использовались для предсказания поведения на рабочем месте. Попытки скомбинировать данные различных научных трудов предпринимались, но обычно при этом упускался ряд деталей.

Очень важным для развития представлений о компетенциях стала в 1990-е годы работа Кэмпбелла (Campbell, 1990). Было не только сформулировано понятие поведения на рабочем месте, но также проведено разделение этого показателя и результатов деятельности.

»Выполнение задач (далее performance (прим. авт.)) – это поведение на рабочем месте. Это то, что люди делают, и то, что отражается в их действиях… Выполнение задач – это не последствия или результаты действий, это сами действия… Для каждой должности есть набор главных компонентов характеристик, различимых по своим показателям и по соотношению с другими переменными» (Campbell, 1990).

В то же время, результаты, которые выражаются в уровне затрат, удовлетворении клиентов или принесенной прибыли, могут быть названы индикаторами »эффективности»:

»Эффективность связана с оценкой результатов работы. На различия в измерении эффективности влияют не только действия и ошибки сотрудника… Необходимо ввести еще несколько определений. Общепринятое определение продуктивности – отношение эффективности к затраченным ресурсам… Полезность – это показатель определенного уровня результатов деятельности, эффективности или продуктивности. Поэтому мы можем говорить о полезности результатов деятельности, эффективности или продуктивности.

Performance – это то, что люди делают, и то, что может быть оценено. Это понятие включает только те действия или то поведение, которые соответствуют задачам организации и которые могут быть измерены как опыт и знания каждого сотрудника (или уровень их вклада в общую прибыль). Выполнение задач – это то, что должен сделать наемный работник и сделать хорошо. Performance – это не последствие или результат действия, это само действие. Performance состоит из соответствующих целям компании действий, которые выполняются человеком, независимо от того, каковы они» (Campbell, 1990).

Исследование, представленное компанией SHL, сводит вместе личностные факторы и факторы умений для оценки компетенций и их влияния на результаты работы. Использование схемы компетенций развивает более современное понимание факторов, лежащих в основе показателей эффективности работы.

Бэртрам, Робертсон и Кэллинан (Bartram, Robertson и Callinan, 2002), а также Курц и Бэртрам (Kurz и Bartram, 2002) предлагают работу, посвященную Восьми Компетенциям, которые являются главными описательными характеристиками сотрудников.

Модель, созданная SHL, определяет 122 »составных» компетенций на низшем уровне, которые постепенно обобщаются в восемь факторов на высшем уровне. Они заменяют те же позиции, что и сфера performance у Кэмпбелла.

Используя определение компетенций как набор поведенческих образцов (далее – линий поведения (прим. авт.)), которые необходимы для достижения результатов, модель предлагает список элементов успешной деятельности, которые могут широко применяться. Модель различает четыре основных набора переменных.

Компетенции сами по себе – совокупность нужных линий поведения, где »нужность» определяется в соответствии с результатами, к которым такое поведение ведет. Компетенции отражают различные варианты поведения людей, имеющих целью достичь определенных бизнес-целей. Эти цели могут быть направлены как на достижение бизнес-результатов, так и действия по поддержанию общей операционной деятельности организации. В этом определении компетенции являются тем же самым, что и у Кэмпбелла performance (»то, чем заняты люди»).

Способности (потенциал компетенций) – индивидуальные качества, необходимые кому-либо для поддержания желаемой линии поведения. Эти качества не всегда отражены в конкретной линии поведения, так как те или иные линии поведения зависят от ситуации. Например, рабочий может быть способен работать более эффективно и увеличивать количество производимой продукции, но не станет этого делать, так как для него не предусмотрены за это поощрения (признание, благодарность или прибавка к зарплате). Персональные характеристики устанавливают »зоны комфорта» для линий поведения. Люди могут работать и за пределами этих зон, но они будут работать наилучшим образом, только когда желаемые линии поведения хорошо соотносятся с их персональными характеристиками.

Ситуация (контекст): скрытые и явные ситуационные факторы, влияющие на сотрудников во время работы и определяющие те или иные линии поведения. Кроме инструкций (например, устанавливаемых линейным менеджером для подчиненных), существует еще масса ситуационных факторов, также влияющих на эффективность работы сотрудника и на возможность применять те или иные линии поведения (компетенции). Важнейшие ситуационные факторы на рабочем месте включают в себя: взаимоотношения с коллегами, контроль (наблюдение), систему поощрений, корпоративную культуру и ценности, условия работы (окружение). Есть также непрямые ситуационные факторы, которые также имеют некоторое влияние на компетенции: семейные взаимоотношения и досуг.

Результаты: итоги или цели линий поведения, определяемые самим сотрудником, его линейным менеджером или компанией. Различие между компетенциями и результатами существенно и служит напоминанием, что иногда люди могут показывать многие необходимые компетенции, но дела все равно идут не так, как надо (возможно, из-за внешних непредвиденных обстоятельств).

При составлении методики использовались исследования из разных стран, включая Великобританию, некоторые европейские страны, Турцию, Ближний Восток, Южную Африку, Дальний Восток и США. Они затрагивают большой набор различных отраслей и должностей. В исследовании принимало участие 5387 человек.

Таблица 1

Определение Восьми Компетенций*

* Главные факторы показывают предполагаемую взаимосвязь между главными способностями и мотивацией. В случае где представлены два фактора, первый важнее второго.

Таблица 1 представляет основные определения факторов Восьми Компетенций. Фактор компетенции (или личностное качество сотрудника) под названием »Основные Интеллектуальные Способности» вероятнее всего будет коррелировать с компетенцией »Аналитические и Интерпретационные Способности». Однако, основываясь на содержании других компетенций, мы можем также связать личностное качество сотрудника »Основные Интеллектуальные Способности» с такими смежными компетенциями, как »Самопрезентация и Взаимодействие», а также »Креативность и Инновационность».

Таблица 2

Взаимосвязь между главными факторами и Восемью Компетенциями, основанными на личностных данных

В таблице 2 наблюдается близкое соответствие между такими личностными качествами сотрудника, как »Общительность», »Способность к компромиссам», »Добросовестность» и »Невротичность» (»Негативность»), с одной стороны, и компетенциями »Самопрезентация и Взаимодействие», »Поддержка и Сотрудничество», »Организованность и Исполнительность» и »Адаптация и Преодоление», с другой. Личностное качество сотрудника »Общительность» также коррелирует с компетенцией »Управление и Принятие решений», а личностное качество »Способность к компромиссам» с компетенцией »Предприимчивостью и Самопрезентацией», и так далее. Взаимосвязь Восьми Компетенций с »Результатами деятельности» (РД) и »Возможностью продвижения по службе» (ВПС) представлена в таблицах 3 и 4.

Таблица 3

Взаимосвязь между Восемью Компетенциями и РД

Таблица 4

Взаимосвязь между Восемью Компетенциями и ВПС

Как видно, основная компетенция для »Результатов Деятельности» – это »Организованность и Исполнительность» (в таблице 2 также наблюдается очень тесное взаимоотношение этой компетенции с личностным качеством сотрудника »Добросовестность»). Наибольшая отрицательная корреляция здесь выявлена для компетенции »Поддержка и Сотрудничество». Также наибольшую отрицательную взаимосвязь показывает »Поддержка и Сотрудничество» с »Возможностью продвижения по службе». Основные компетенции для ВПС – это »Управление и Принятие решений» и »Предприимчивость и Самопрезентация». Оригинальный текст исследования можно найти на сайте компании SHL: www.shl.com.

Рекомендуемая литература

>Что это такое – интервью по компетенциям и пример предполагаемых вопросов

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — это основы бихевиориального консультирования, которые были заложены в начале ХХ века отцами-основателями бихевиоризма Джоном Бродесом Уотсоном, Берресом Фредериком Скиннером и их последователями Эдвардом Чейсом Толменом, Кларком Леонардом Халлом.

В HR-менеджменте, с начала «нулевых» годов, основные концепты этих психологов были адаптированы для проведения результативных собеседований с кандидатами. Методику параллельно разрабатывали в разных странах, поэтому существует несколько ее названий.

В США метод известен как behavioral intervie (бихевиористское или бихевиориальное интервью), в европейских странах принято английское название competency assessment (оценка компетентности). В отечественной практике используют определения: поведенческое, критериальное собеседование, интервью по компетенциям, интервью по поведенческим индикаторам.

В основе структурированного интервью по компетенциям лежат два постулата:

  1. оценке подвергается поведение, реальные действия в определенных обстоятельствах, принятые решения. В ходе беседы акцент делается на поведенческих реакциях в ситуациях связанных с профессиональной деятельностью.

    Интервьюер описывает конкретную ситуацию, ставит перед кандидатом задачу, спрашивает о его действиях и результате, полученном в прошлом на практике.

    Такая последовательность вопросов ставит кандидата перед необходимостью приведения примеров из своего собственного фактического, а не гипотетического, профессионального опыта.

  2. При принятии решения используется специальная шкала оценки компетенций (характеристик) претендента.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

  • приеме на работу;
  • выборе претендента на освободившуюся должность среди работающих сотрудников;
  • оценке работающего персонала организации;
  • составлении рейтинга менеджеров компании;
  • планировании обучения персонала;
  • составлении планов развития компании;
  • грейдировании (оптимизации окладов);
  • комплектовании временного коллектива для выполнения проекта.

Важно! Интервью по компетенциям пригодно для отбора кандидатов на любую должность. Однако метод требует серьезных временных затрат на подготовку, проведение и оценку результатов, высокой квалификации интервьюера.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

  1. составление профиля должности (модели компетенций) с указанием и описанием профессиональных, должностных, управленческих, лидерских и прочих необходимых компетенций, перспективы карьерного роста, минимального опыта работы, результативности;
  2. первичный отбор кандидатов;
  3. собственно интервью. Сбор полных поведенческих примеров (ППП);
  4. анализ результатов, интерпретация данных;
  5. обратная связь с кандидатом. Предложение или отказ.

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

  1. компетенция «Ответственность».

    В ситуации, когда вы переоценили свои возможности и поняли, что не в состоянии справиться с задачей, какие действия вы предприняли?

    Что вы сделали, когда не смогли представить результаты вовремя?

  2. «Умение работать с подчиненными». Как вы разрешили конфликт на личной почве, вспыхнувший между сотрудниками? Как вы убедили подчиненных работать по плану, с которым не все из них были согласны?
  3. «Способности к командной работе». Как вы помогли коллеге допустившему ошибку в расчетах? Что делали в ситуации, когда между вашим структурным подразделением и другими участниками проекта возник конфликт интересов?
  4. «Стремление к саморазвитию». Когда вы последний раз проходили тренинг? Что вы делаете в свободное время? С кем из коллег вы советуетесь?
  5. «Ориентированность на эффективность». Какое-то время ваша работа не приносила предполагаемых результатов, что вы делали и чувствовали? Расскажите о ситуации в которой вы проявили настойчивость, предложили нестандартные пути решения?
  6. «Готовность к переменам». Какие изменения для повышения эффективности работы своих сослуживцев вы вносили? Расскажите о том, как вы выполняли не свои должностные обязанности? Были вынуждены замещать руководителя? В отпуске разрешили неприятную ситуацию в которую попал незнакомый вам человек?

Ответы на вопросы должны быть:

  • с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
  • о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
  • актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
  • содержать рассказ о полученном результате.

Важно! На интервью с одним кандидатом зачастую приходится затрачивать более трех часов рабочего времени.

Структурированное собеседование

Существует несколько вариантов структурированного интервью и стиля его проведения. Наиболее популярны STAR и PARLA.

Методика STAR предполагает описание:

  1. Конкретной ситуации (Situation). Расскажите о том как вы работали под давлением начальства (конкурента)?
  2. Целей и задач (Target), которые необходимо было поставить и решить для выхода из ситуации. Какие приоритеты вы для себя определили?
  3. Предпринятых действий ( Action). Как спланировали свои действия, какие ходы предприняли?
  4. Полученных результатов (Result). Достигли ли вы предполагаемого результата? Удовлетворил ли он вас?

Методика PARLA, кроме описания проблемной ситуации (Problem), рассказа о действиях и результате (Action, Result), включает также заключение о полученном уроке, знаниях, опыте, извлеченных при решении (Learned) и их применении в дальнейшем (Applied).

Интервью по компетенциям, относится к эффективным методам подбора персонала с высокой степенью достоверности.

Однако у специалистов, проводящих такое интервью должна быть соответствующая квалификация и навыки.

Утром позвонила хорошая знакомая и спросила про инструменты развития компетенции «ориентация на результат».

И вот я еду домой и думаю над этим запросом 🙂 Предлагаю порассуждать вместе и придумать инструменты.

Мне кажется, что для того, чтобы найти такой инструмент надо представить, что перед тобой стоит сотрудник и тебе надо:

  1. представить, что у него эта компетенция не развита и подумать – как отсутствие или слабая выраженность компетенции проявляется в его работе? (определяем области влияния компетенции, маркеры).
  2. представить, что сотруднику удалось ее развить – что изменилось в работе? Как можно увидеть со стороны проявление этой компетенции? (накидываем позитивные маркеры).
  3. внутренне предложить сотруднику советы по “прокачке” этой компетенции (генерируем зачатки инструментов).

Какие у вас возникают ассоциации со словом “ориентация”? Карта, компас, стрелка? А “результат”? Цель, продукт, удовлетворение?

Т.е. ориентация на результат – это способность сотрудника выстраивать свои задачи и ставить цели своим подчиненным в соответствии с глобальными целями компании. В эту же компетенцию, на мой взгляд, должны входить навыки самоорганизации и мотивации персонала для движения к глобальным целям компании. Руководителю или менеджеру нужно не просто видеть или формулировать цели, но и уметь связывать конкретное действие исполнителя с большим результатом — понимать влияние показателей друг на друга. Это позволит объяснить конкретному сотруднику, что «ты не гайки закручиваешь, а строишь самолет!»

Сотрудники могут ориентироваться:

  • на результат (смотреть на то, как их решение и действие соотносится с итоговым результатом – планом, продуктом, счастьем клиента);
  • на процесс (насколько точно, согласно процедурам, выполняется алгоритм, выполняется ли цикличность необходимых действий);
  • на точечные цели (выполняются ли ближайший KPI, достигаются ли персональные «маленькие» цели).

Ориентация на результат – это что-то про стратегическое мышление. Бывает так, что менеджеры “пилят” свои маленькие KPI от которых зависит их премия, но не сверяют результаты достижения этих KPI с движением к общей цели:

  • Мы стали быстрее отвечать клиентам, но стали ли они от этого счастливее?
  • Мы достигли заданного показателя. Ура! А это достижение повлияло на качество продукта?
  • Нужно ли для решения этой небольшой задачи глобально пересмотреть направление, в котором мы движемся?
  • Эффективно ли тратится время?
  • Амбициозны ли цели, которые мы ставим себе?

Итак. В идеальной картине мира менеджер должен уметь динамично менять фокус зрения “процесс-результат-цели”. Следить за качеством, сверяясь с глобальным маршрутом.

А что же с инструментами?

На мой взгляд, умение «ориентироваться на результат» связано с типом мышления человека. Можно ли изменить тип мышления? Сложно, но можно – если по чуть-чуть, методично, терпеливо менять поведение, создавать новые нейронные связи.

Если менеджер не может быстро изменить фокус, если “результат” выпадает из его оценки, то необходимо «вплетать» «ориентацию на результат» в его работу с помощью подсказок и напоминаний до тех пор, пока необходимый навык не будет закреплен:

  • Встреча или собрание? Включить обязательный вопрос “как принятое решение влияет на стратегические цели компании” вне зависимости от темы обсуждения.
  • Установить для себя ритуалы подведения разномасштабных итогов. Например, регулярную встречу с самим собой под такую задачу.
  • Включить в список корпоративной литературы полезную тематическую выжимку.
  • При необходимости создать чек лист для разработки проекта, постановки задачи, оценки эффективности. В данный чек лист внести вопросы, касающиеся ориентации этой задачи/проекта на общий результат.
  • Собирать конкретные примеры проявления этой компетенции в виде простых и понятных рассказов, кейсов, ситуаций. Вносить их в карту или книгу компетенций сотрудников. Также могут приходиться и примеры “непроявления” этой компетенции и, как следствие, печальные результаты. Люди отлично перенимают смыслы через простые и понятные истории.

Как-нибудь я найду время и мы составим с Вами список маркеров, по которым можно будет оценить проявление этой компетенции у сотрудника 🙂

А как бы Вы развивали компетенцию “ориентация на результат” у своих подчиненных?